«Эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям (этапам) процесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.
Под эффективностью в общем виде понимается результативность чего-либо (производства, управления, труда).
К основным показателям эффективности можно отнести:
1. Чистая прибыль
2. Ожидаемый доход и риск
3. Издержки
4. Объемы произ-ва и продаж
5. Срок окупаемости
6. Престиж
7. \конкурентоспособность
При этом используются не только колич, но и кач показатели, для оценивания которых прибегают к помощи экспертов.
При этом можно выделить следующие требования к показателям:
2. Измеримость- значение показателя всегда можно измерить в некоторой шкале
3. Полнота – позволять полно и адекватно отценить резульнат
4. Минимальность- векторный показатель должен состоять из небольшого числа частных показателей.
Контроль – это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации приня-ых управленческих решений.
При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.
Процесс контроля – это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой – процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.
Именно результаты контроля являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.
Основная причина необходимости контроля – это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.
Контроль подразделяется на:
Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы.
Контроль поступающей и исходящей из организации информации – самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы.
Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения.
Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.
При установлении системы контроля целесообразно придерживаться таких принципов, как:
осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками;
двустороннее общение с сотрудниками;
отсутствие чрезмерного контроля;
установление жестких, но достижимых стандартов;
вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.
Процесс принятия решений - непременная составляющая любой деятельности. Последствия принятия неправильного решения могут быть очень разными - от легкого сожаления до возникновения серьезных проблем. Случается, что решение не принимается из-за боязни ответственности. Но если не принимать решений и пускать дело на самотек, то мы не сможем управлять ситуацией. Что же делать? В первую очередь необходимо разобраться в основных аспектах этого непростого процесса.
Кто - еще до сражения -
Побеждает предварительным расчетом,
У того шансов много.
Сунь Цзы
На каждом этапе деятельности - определения целей, составления планов, мотивации к переменам - приходится принимать различные решения. Для менеджера принятие управленческих решений - постоянная ответственная работа. Выбор и реализация решений обеспечивают движение организации к заданной цели. Следовательно, управленческое решение представляет собой средство, способ достижения цели деятельности.
Поскольку принятые решения касаются других людей и во многих случаях организации в целом, понимание природы и сути этого процесса очень важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.
В своей деятельности менеджеры реализуют четыре основные функции управления (планирование, организация, мотивация и контроль), и каждая из них требует принятия решений. Выработка и принятие решения - процесс творческий, который затрагивает многие аспекты личности - опыт, убеждения, интеллект и т. д. Одни принимают решения, полагаясь на интуицию, другие - на тщательный анализ. Многие умеют сочетать оба подхода.
Определения и классификация
Дать определение понятию «решение» достаточно сложно. Это слово используется во многих значениях и охватывает все типы процесса мышления. В общем смысле решение - это формирование намерения поступить определенным образом. Поскольку мы будем говорить об управленческих решениях, то в этом контексте последние можно определить как выбор альтернативы, направленной на разрешение проблемной ситуации.
Как правило, решения принимаются или в обстановке определенности, или в обстановке риска (неопределенности). Принципы выбора управленческих решений, какой бы организации и ситуации они ни касались, обычно не меняются (могут лишь дополняться новыми).
Процесс принятия решения включает в себя ряд стадий:
- выработку и постановку целей;
- изучение проблемы;
- выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемого решения;
- рассмотрение вариантов решения;
- выбор и окончательное формулирование решения;
- принятие решения;
- доведение решения до исполнителей;
- контроль выполнения решения.
Вижу цель и… препятствия
Эффективное управление предполагает наличие цели и определение путей ее достижения. Поэтому решение следует принимать, ориентируясь на будущее: решаю и действую для того, чтобы…
Принятие решения можно назвать ошибочным, если оно является ответной реакцией на какое-либо событие: решаю и действую потому, что… Решения лучше не принимать только потому, что случилось нечто, так или иначе оказывающее влияние на состояние организации, на возможность достичь определенной цели.
Определить, насколько правильным было решение, можно только после его реализации. Поэтому еще до передачи решения на исполнение необходимо оценить все возможные последствия, а не само решение как таковое. Для этого нужно ответить на следующие вопросы: что может произойти, когда решение будет реализовано? будут ли достигнуты цели, стоящие перед организацией? удастся ли избежать негативных последствий или хотя бы свести их к минимуму?
Не всегда можно заранее предвидеть и учесть все то, что может произойти. Перемены и изменения в организации и вне ее, различные события и обстоятельства могут помешать реализации и воплощению в жизнь выбранного решения.
Великий древнекитайский полководец Сунь Цзы в «Трактате о военном искусстве», который по праву считают первоисточником управленческой мысли, писал: «Не ищи выгоды за сто ли». Сто ли - большое расстояние, всякое может случиться в пути, поэтому - учил Сунь Цзы - следует наметить несколько промежуточных рубежей и, уверенно овладев ими, создать надежные предпосылки для окончательной победы. Это указание великого полководца реализовано в функции целеполагания, в рамках которой осуществляется долго-, средне- и краткосрочное планирование.
Достижение любой цели - следствие претворения в жизнь многих решений. Не существует единственного универсального решения, которое сразу бы привело к цели. Образно говоря, все управленческие решения можно представить как специально разработанный сценарий, в котором есть отдельные действия, акты и сцены. Но все они подчинены общей идее (замыслу).
Существуют еще вопросы, ответы на которые необходимо найти заранее: следует ли принимать решение? кто должен принять решение?
Осознание того, что потребность в принятии решения вполне реальна, является отправной точкой процесса. Однако есть опасность принятия ненужного решения или непринятия нужного решения.
Принятие ненужного решения можно представить в виде действий садовника, который полностью выкапывает растение для того, чтобы убедиться, хорошо ли проросли корни. Нечто подобное может случиться при внедрении новых технологий или приеме на работу нового сотрудника. Если положительные результаты появляются не так быстро, как мы рассчитывали, то возникает опасность возвращения к прежнему состоянию или необходимость принятия «дополнительных мер». Чтобы не попасть в эту ловушку, следует устанавливать реальные сроки для выявления результатов ранее принятых решений.
Непринятие нужного решения связано со страхом перемен и игнорированием проблем, которые требуют решения.
Следует четко определить, в чьей компетенции находится принятие того или иного решения. Оценить свою способность к принятию самостоятельных решений вы можете с помощью теста «Насколько вы решительны?» (см. Приложение ).
Есть проблема
У истоков любого решения находится проблемная ситуация, которая требует разрешения. О существовании проблемы можно узнать, собирая информацию и анализируя мнение коллег, общественное мнение и т. д. Пока информация отсутствует, ситуация представляет собой «черный ящик», что в нем - непонятно. До того как он будет вскрыт, принять какое-либо решение невозможно. Информация должна быть полной, точной, своевременной и достоверной. Необходимо уметь получать информацию, используя и служебно-официальный канал (руководство, коллеги, деловые партнеры), и личный (друзья, знакомые). С помощью этих каналов мы получаем доступ к людям и документам, на объекты и к местам событий. В достоверности информации можно убедиться, получив подтверждение из разных источников.
Сунь Цзы по этому поводу писал: «Для того чтобы побеждать, вы должны обладать даром предвидения. Вы можете обрести его. Ни демоны, ни духи вам не помогут. Профессиональный опыт здесь также ни при чем. Вам не поможет и анализ. Единственный источник надежных сведений - это другие люди. Благодаря им вы будете знать о том, что происходит».
Оценка проблемы - это определение ее масштабов и природы после того, как проблема уже обнаружена или осознана. При этом речь идет только об оценке средств для ее решения и определении степени ее серьезности.
Выбор решения
Для начала следует продумать и зафиксировать все решения, которые могут быть приняты в данной ситуации. При этом не стоит ограничивать себя проблемой выбора и задумываться над тем, какое решение предпочтительней. Пока нас интересует только количество, а не качество. Запишите все, что пришло в голову. Критерий на этом этапе один: чем больше решений - тем лучше.
Итак, зафиксированы все возможные варианты. Пытливый читатель может логично возразить, что в реальной ситуации не могут быть приняты несколько решений одновременно. Аргументом может служить пословица о двух зайцах: за двумя погонишься - ни одного не поймаешь. Искушение возможными решениями необходимо для того, чтобы понять: не существует единственного пути достижения цели. Управленческое решение - это всегда проблема выбора и реализации одной из многих альтернатив поведения и действий.
О мастерстве и искусстве в принятии решений можно говорить только тогда, когда для достижения одной и той же цели предлагаются разные средства и способы. Если же есть только один привычный способ решения схожих задач, то говорить о стратегии и тактике управления некорректно. Без маневра невозможно ни то, ни другое. Любая ситуация неповторима, поскольку создается в разное время, при различных обстоятельствах и разными людьми. Все это влияет на выбор решения. Слепое копирование даже собственного опыта (не говоря уже о чужом), без учета изменений в ситуации, обречено на поражение. Прислушаемся к совету Сунь Цзы: «…Не должно быть стандартных подходов. Вода не имеет определенной формы. Она следует рельефу земли, определяющему ее течение. Если вы будете следить за изменениями, вы всегда сможете одержать победу».
Следующий шаг - выбор правильных решений из всех возможных. Правильным будем называть то решение, следствием которого станет достижение цели. Непременным условием правильности решения является также его своевременность. Преждевременные, плохо продуманные и запоздалые решения отбрасываем как неподходящие для данной ситуации.
Необходимо также отбросить все неочевидно неправильные решения, которые, казалось бы, позволяют разрешить проблему, но одновременно порождают ряд других. До тех пор, пока нет четкого представления о последствиях решения, его не следует принимать - оно из разряда неправильных.
Правильных решений может быть несколько. Нам предстоит сделать еще один шаг - из правильных решений следует выбрать оптимальное . Понятия «правильное» и «оптимальное» не идентичны. «Оптимус» при переводе с латыни означает наилучший, то есть оптимальное решение - это лучшее из правильных решений. Оптимальный выбор представляет собой поиск решения, последствия которого наиболее полно совпадают с установленными критериями. К основным критериям относятся:
- правовой - принятое решение должно быть верным с юридической точки зрения;
- экономический - решение должно привести к получению прибыли (пользы) непосредственно в данный момент или позже;
- морально-психологический - последствия принятия решения не должны разрушать единство организации, усиливать напряжение между отдельными группами или сотрудниками.
Следует отметить, что в каждом решении есть одновременно свои плюсы и минусы. Едва ли можно принять решение, которое не имеет вообще отрицательных последствий. Здесь уместны наставления Сунь Цзы: «Обдуманность действий умного человека (правителя, политика, полководца, руководителя) заключается в том, что он обязательно соединяет вместе вред и выгоду. Когда видишь перед собой выгоду, можешь овладеть ею на деле только тогда, когда учтешь и сумеешь нейтрализовать весь тот вред, который потенциально заложен в выгоде. Когда видишь перед собой вред, можешь избегнуть его, если учтешь и сумеешь реализовать выгоду, которая потенциально в нем заложена».
Однако не исключены ситуации, в которых оптимальные решения отсутствуют изначально. Важно также понимать, что оптимизация возможна только для всей системы в целом, но не отдельных ее частей.
Все последствия управленческого решения можно разделить на четыре группы: близкие положительные и близкие отрицательные, отдаленные положительные и отдаленные отрицательные. Эффективным можно считать только то решение, в котором положительные последствия перевешивают отрицательные.
Заключительные стадии процесса принятия решений - реализация решений и контроль их исполнения. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, которые помогают реализовать решение полностью. Контроль является своего рода обратной связью между управляющей и управляемой системами.
Министерство ОБРАЗОВАНИЯ и НАУКИ Российской федерации
федеральное агентство по образованию
Федеральное государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
Национальный исследовательский университет
Казанский государственный технологический университет
Факультет управления, экономики и права
Кафедра экономики
Курсовая работа
К защите допустить
_____________"___"__________20__г. Выполнил:
__________________
Проверил :
__________________
__________________
Казань 2011
Введение…………………………………………………………………………...3
I Качество управленческих решений. Последствия управленческих решений: оценка и предвидение.
1.1 Принятие эффективных решений………………………………………..7
1.2Природа процесса принятия решения………………………………….11
1.3 Показатели качества и эффективности управленческих решений…….15
1.4 Классификация управленческих решений………………………………17
IIПоследствия управленческих решений: оценка и предвидение.
2.1 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческого решения…………………………………………………………………………..23
2.2 Общая характеристика Санатория «Черноморье». Отзыв потребителя услуг Санатория «Черноморье» ……………………………………………….31
Заключение……………………………………………………………………….39
Список использованной литературы…………………………………………..40
Введение
Актуальность исследования данной курсовой работы заключается в том, что в процессе управления производственной системой непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней (от мастера до министра) сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов действий. Выработка и принятие решения – узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат управленческой деятельности.
Процесс принятия определенных управленческих решений в современном менеджменте занимает свою исключительную нишу. Среди множества проблем управленческих дисциплин, и менеджмента в частности, важнейшими, как ни странно, являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. Решение - это всегда выбор альтернативы. Хотя зачастую альтернатив множество, почти все каждодневные решения мы принимаем без систематичного продумывания. Что касается других решений, например, о том, куда направиться жить после окончания университета, или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания определенным решениям. Однако в управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Что еще важнее - управленческие решения могут сильно влиять на поведение и жизнь многих людей.
Решение относится к числу творческих операций в технологии управленческих работ. С одной стороны, по содержанию – это логико-мыслительная деятельность, выполняемая преимущественно руководящим персоналом. С другой стороны, решение – это эмоционально-психологический акт. Как никакой другой вид управленческой работы, решение обусловлено психофизиологическими чертами личности руководителя. Наконец решение выступает как управленческая процедура, следовательно, должна быть тщательно организована, регламентирована с помощью правовых норм.
Проблема выбора не является чисто академической. Она имеет весьма серьезное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении.
Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтому процесс принятия решений – центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных, объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.
Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.
Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Основное, что должно заботить менеджера - не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение - это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Любое управленческое решение в менеджменте является связующим элементом, поскольку его принятие выступает составной частью любой управленческой функции. Таким образом, чтобы понять всю суть этого сложного процесса, необходимо поэтапно рассмотреть его стадии, или фазы. Для детального анализа процесса принятия управленческого решения, я считаю, что будет целесообразнее познакомиться вначале с их видами, а затем и моделью и методами его принятия и дальнейшей реализации.
Предмет исследования – анализ последствий управленческих решений.
Объектом исследования курсовой работы является Негосударственное Учреждение Здравоохранения Санаторий «Черноморье».
Целью исследования является значимость принятия управленческих решений и анализ их последствий.
Для решения поставленной цели были сформулированы следующие задачи :
Выявить особенности моделирования, типы используемых моделей и методы принятия решений;
Исследовать факторы, влияющие на процесс принятия решений, а также основные требования, предъявляемые к качеству управленческих решений;
Исследовать сущность и виды ответственности руководителей за принимаемые ими решения;
Осуществить анализ последствий управленческих решений на примере НУЗ Санаторий «Черноморье»;
Разработать комплекс мероприятий и сформировать предложения по принятию управленческих решений.
Информационной основой для написания курсовой работы явились работы таких специалистов как Смирнов Э.А., Фатхутдинов Р.А., Глущенко В.В., Герчикова И.Н. и др., а также периодические издания: газета «Гудок», журнал «Парад отелей», научно – информационный журнал «Курортные ведомости» и отзывы потребителей услуг НУЗ Санаторий «Черноморье».
Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы
I Качество управленческих решений. Последствия управленческих решений: оценка и предвидение. (Теоретическая часть)
1.1 Принятие эффективных решений
Принятие эффективных решений – одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации. Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности. Поэтому вслед за возникновением и развитием теории управления возникла и развивалась теория принятия решений. Современная наука об управлении, а вместе с ней и теория принятия управленческих решений возникли после того, как появились организации в современном понимании.
Современные организации отличает от организаций старого типа наличие существенно большего числа крупных и гигантских организаций, а в таких организациях роль управленческого решения возрастает.
В отличие от организаций старого типа в современных организациях большое количество руководителей высшего и среднего управленческого звена. Профессиональной обязанностью каждого руководителя является принятие управленческого решения в соответствии с делегированным ему объемом полномочий. В современной эффективно функционирующей организации занятие руководящего поста происходит по праву компетентности и принятого в организации порядка. Компетентность руководителя определяется, в первую очередь, эффективностью принимаемых им решений и умением принятое решение реализовать.
Деятельность современной организации отличает наличие сравнительно большого числа специалистов, не являющихся даже руководителями, которым в силу делегированных им полномочий в организации необходимо принимать важные для организации решения.
Коллективная работа и рациональность, в основе которых профессиональное управленческое решение, стали стержнем организационной культуры современной фирмы.
Перечисленные выше причины оказали значительное влияние на возникновение принципиально нового характера управления организацией, на интенсивное развитие теории и практики принятия управленческого решения. Одно из основных достижений современной науки об управлении, и прежде всего школы научного управления, возглавлявшейся Тейлором, состоит в том, что впервые управленческие функции планирования работы и анализа производственной ситуации были отделены от самой работы.
А это означает, что процесс принятия управленческого решения впервые стал рассматриваться как самостоятельный управленческий акт.
В процессе жизнедеятельности все люди, от младенца до глубокого старца, принимают множество решений. Эти решения бывают и малозначительные, и важнейшие, жизнеопределяющие. Это утверждение можно отнести и к деятельности менеджера, а в общем случае и к деятельности любого сотрудника фирмы с той лишь разницей, что решения, принимаемые менеджером, в большей степени влияют на деятельность фирмы и имеют название - управленческие?
Что же такое управленческое решение? На наш взгляд, это обоснованное планируемое или уже совершенное действие, выраженное в устной или письменной форме или находящееся в сознании и направленное на достижение поставленной цели. Управленческое решение всегда связано с необходимостью воздействовать на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние. Число принимаемых менеджером решений достаточно велико и охватывает все стадии - от задумки и создания до прекращения деятельности фирмы.
Поскольку выработка решения требует затрат времени, обычно говорят о процессе принятия решения. Исходный импульс этому процессу дает информация о состоянии объекта управления. А заканчивается процесс также получением информации об изменении состояния объекта под воздействием принятого решения. В случае когда эта итоговая информация не соответствует поставленной цели или установленным нормативам, принимается следующее управленческое решение, направленное на достижение цели, и так до тех пор, пока цель не будет достигнута. Поэтому в общем случае можно говорить о циклическом характере процесса принятия управленческих решений.
Определи проблему и принимай решение
Определяющим моментом в процессе принятия решений является выявление проблемы (проблемной ситуации), то есть несоответствия фактического состояния объекта управления его заданному, желаемому состоянию (цели или результату). Выявление проблемной ситуации - основа для постановки задачи о принятии адекватного управленческого решения. Анализ проблемной ситуации заключается в характеристике самой проблемы, определении важности проблемы и временных границ ее решения.
В том случае, если проблема несложна и все факторы, влияющие на нее, очевидны и управляемы, процесс принятия решений прост и скор. Примером простого решения может быть ситуация, когда директор строительной фирмы N, получив предложение о поставках герметика с улучшенными свойствами, в удобной таре и оценив возможную выгоду для фирмы (отказ от финского герметика), принимает решение о заключении договора о такой поставке. Или, например, решение администрации ООО «М+» о приеме на работу нового сотрудника, квалификация и другие данные которого соответствуют установленным требованиям.
Если же проблемная ситуация недостаточно очевидна и проста, а воздействие на нее, базирующееся на основе принятого управленческого решения, неоднозначно, то процесс принятия решений требует полного цикла, который включает следующие основные этапы: сбор и обработка всей возможной последней информации о состоянии объекта, анализ этой информации, разработка различных альтернативных вариантов решения, оценка необходимых ресурсов для реализации каждого варианта, обоснование и выбор оптимального решения проблемы из имеющихся альтернативных вариантов, практическая реализация решения и оценка его эффективности.
В качестве примера такой ситуации рассмотрим ООО «ЧиГ», собственник которого (единственный) считает необходимым расширить направления своего бизнеса, дать им большую самостоятельность. Фирма «ЧиГ» имеет четыре направления деятельности: производство молочных продуктов, производство мороженого, производство детского питания, производство диетических продуктов и их реализация. Для собственника возникает проблемная ситуация: как организовать этот процесс - одновременно или поочередно, а если выбрать второй путь, то каким направлениям отдать предпочтение и какую очередность установить?
Оценив рентабельность каждого направления, оборачиваемость средств, требуемые инвестиции, положение на рынке и посоветовавшись со своими менеджерами - руководителями направлений, он принимает решение о развитии одновременно всех четырех направлений и проводит необходимую для выполнения этого решения реорганизацию путем выделения новых фирм из материнской. Через полгода стало ясно, что показатели деятельности не улучшились, управляемость фирмами и координация их деятельности ухудшились, управленческий аппарат разросся. Когда одной из фирм потребовались дополнительные инвестиции на оборудование для пастеризации продукции, -вытащить? средства из оборота других фирм оказалось весьма длительным процессом.
Обратившись за помощью к консультантам, собственник не предполагал, сколько ошибок он совершил, сколько принятых им решений были недостаточно продуманные и обоснованные. Через три месяца работы консультантов все проблемы были проанализированы, исследованы источники возникновения этих проблем, найдены, обоснованы и предложены собственнику варианты выхода из создавшегося положения.
К таким недостаточно продуманным управленческим решениям были отнесены: наличие общего транспортного отдела для всех фирм и отсутствие требуемой в этом случае четкой координации его работы, желание директоров фирм урвать побольше ресурсов для своей фирмы в ущерб остальным. В период принятия решения о реорганизации не в полной мере была учтена ситуация на рынке, а в процессе реорганизации рыночная ситуации не отслеживалась, что привело к появлению новых участников на рынке диетических продуктов, и положение фирмы «ЧиГ» сначала пошатнулось, а затем стало ухудшаться, резерв денежных средств собственника оказался недостаточным для оперативных инвестиций и т. д.
После обсуждения с консультантами оптимальных путей выхода из создавшейся ситуации и принятия им новых, более обоснованных решений, началась работа по их реализации, что позволяет надеяться на благоприятный исход.
В сложных проблемных ситуациях менеджеру необходимо помнить три правила, три старые русские пословицы:
Не руби с плеча;
Не зная броду, не суйся в воду;
Семь раз отмерь - один отрежь.
Чем больше информации по возникшей проблеме менеджер собрал и проанализировал, чем больше мнений выслушал, чем подробнее учел ограничивающие факторы и ресурсы, чем больше альтернатив выработал, чем тщательнее оценил последствия каждой из них, тем более продуманным и оптимальным окажется принятое управленческое решение.
Однако при этом следует помнить, что для решения проблемы отпущено определенное время, а желание собрать как можно больше информации может затянуть процесс ее сбора, и собранная информация может устареть, то есть не соответствовать быстро меняющейся рыночной ситуации. А подобная устаревшая информация не позволит менеджеру принять адекватное проблемной ситуации решение.
Основной момент в процессе реализации принятых решений - постоянный контроль и постоянная готовность адекватно отреагировать на воздействие внешних факторов, их предвидение. Поскольку воздействовать на внешние факторы (поставщиков, потребителей, конкурентов, законодательные, кредитные и фискальные органы), отличающиеся большой сложностью, динамичностью и неопределенностью, менеджер практически не имеет возможности, он может только реагировать, как водитель реагирует на ситуацию на дороге.
Качество решения зависит от правильно поставленной цели
Необходимым элементом процесса принятия управленческого решения является оценка действий, предпринимаемых на его различных этапах. Так, на этапе постановки задачи о необходимости принятия решения - это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и состояния проблемной ситуации. На этапе разработки альтернатив - оценка различных вариантов. На этапе принятия решения - оценка ожидаемых последствий от его реализации.
В качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой и судят о возникновении проблемы. Поэтому менеджеры каждого уровня должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности. В противном случае существование проблемы определяют они чисто интуитивно или по мере поступления сигналов, что существенно усложняет следующие этапы процесса принятия решений.
На практике для определения целей и задач деятельности менеджеров используется система управления по целям (или по результатам). Управление по целям основано на выделении наиболее важных целей и задач (желательных результатов деятельности) в данный период, на достижение которых направляются усилия всей организации, определяется место в строю каждого менеджера, каждого сотрудника организации. Управление по целям наиболее характерно для командной работы менеджеров.
Существенным моментом процесса принятия решения является оценка эффективности альтернативных вариантов (говорят также -качество решения?). От того, насколько обоснованно принятое в результате этой оценки решение, часто зависят конкурентоспособность фирмы, скорость ее адаптации к изменениям рыночной ситуации и в конечном итоге прибыльность и положение фирмы. Система критериев оценки принимаемых решений наиболее полно разработана для хорошо структурированных проблем, позволяющих применять экономико-математические методы, просчитать и смоделировать последствия различных вариантов решения проблемы. С их помощью возможно определить наилучшие решения по таким параметрам, как сроки окупаемости инвестиций, темпы прироста прибыли, минимизация текущих издержек, и т. д. Однако нередко в качестве критерия при выборе решения используется фактор времени, требующегося на решение проблемы, что в период неустойчивого состояния экономики весьма актуально. Может также быть использован и ресурсный критерий - оценка требующихся ресурсов, на реализацию какого-либо альтернативного варианта.
В реальной жизни наиболее часто встречаются проблемы слабо структурированные, что не позволяет использовать экономико-математические методы. Решение именно таких проблем является сложной задачей для менеджера, поскольку эффективность принятого решения во многом определяется, учитывая все факторы в процессе его принятия, анализ всех альтернатив и, наконец, практический опыт самого менеджера, поскольку критерии для оценки альтернатив устанавливает непосредственно он сам.
Рекомендуется проводить эту работу в три этапа. На первом, как правило, необходимо сформулировать наиболее важные критерии, соблюдение которых не вызывает сомнения. После оценки всех альтернативных вариантов решения проблемы по этим критериям эти варианты разделяют на три группы: соответствующие критериям, сомнительные и не соответствующие. На втором этапе проводится оценка альтернативных решений по остальным критериям, а на третьем - оцениваются риски при реализации различных вариантов.
Таким образом, выбор окончательного решения из множества допустимых осуществляется менеджером на основе взвешивания важности целей, с учетом ресурсных ограничений и возможных рисков, оценки положительных и отрицательных последствий их реализации (технических, технологических, экономических, социальных, организационных и т. д.).
Сложность выбора решения и прогнозирования его последствий усугубляется тем, что этот процесс происходит в условиях неопределенности и различных рисков, что значительно поднимает ответственность менеджера, предъявляет высокие требования к его компетенции и личностным качествам. На этапе реализации принятого решения на первый план выходят четкость действий каждого члена команды менеджеров и постоянный мониторинг состояния проблемы со стороны топ-менеджеров.
Сложную проблему поможет решить консультант
В завершение хотелось бы остановиться на вопросе о целесообразности использования консультантов в процессе принятия решений и их роли и ответственности. Очевидно, что для принятия достаточно простых управленческих решений консультантов не привлекают, поэтому остановимся на сложных, проблемных ситуациях. Ясно также, что практически любой руководитель, обладая необходимыми знаниями в сфере своего бизнеса и определенным опытом, в состоянии самостоятельно выявить проблему в своей фирме и решить ее.
Однако объективно оценить качество принятого управленческого решения, в силу ряда обстоятельств, ему удается не всегда. К этим обстоятельствам, прежде всего, следует отнести действия в условиях дефицита времени, устоявшееся видение своего бизнеса и недостаточное внимание к подводным течениям, сложившуюся со временем структуру фирмы и нежелание что-либо менять даже в том случае, когда она не отвечает изменившимся условиям хозяйствования, недостаточное внимание к конъюнктуре рынка и основным элементам маркетинга, нежелание платить за «советы постороннего». Однако это не совсем верно. Консультант, взглянув на проблему со стороны и изучив ее, предлагает варианты, показывает возможные пути ее решения и обосновывает наиболее эффективный и наименее рискованный вариант, а на этапе реализации помогает оперативно реагировать на изменения внешних факторов.
Консультант работает не один. В его команде есть и маркетологи, и экономисты, и финансисты, и специалисты по ценным бумагам, и юристы. Он несет ответственность за обоснованность и грамотность предлагаемых решений, а свои профессиональные риски (нанесение ущерба клиенту в результате реализации предложенных решений) страхует. Впрочем, справедливости ради отметим, что данными о привлечении консультантов к материальной ответственности в Петербурге мы не располагаем.
Г. ЗАХАРЕНКО, к. т. н., доцент,
С. ЯКОВЛЕВ, к. т. н., доцент
Рис. 31. Алгоритм процесса принятия решений
1. Выявление, диагностика и структуризация проблемы. Потребность в решении проявляется либо в виде проблемы, либо в виде возможности.Проблема – сложный вопрос, требующий разрешения, изучения, сбора информации. Проблема возникает тогда, когда перед организацией возникают препятствия на пути достижения целей. Это может быть негативная тенденция, которая может привести к ухудшению в будущем, а потому требует принятия соответствующих мер, управленческого решения в настоящем.
Процесс диагностики и структурирования проблемы начинается с постановки цели принятия решения, правильного формулирования проблемы и сбора информации о внутренней и внешней среде на основе анализа рынка, чтения финансовых отчетов и другой документации, интервьюирования, опроса работников, наблюдения и т.д. При этом определяется достоверность информации и ее полнота, она фильтруется, анализируется. При принятии решения особенно необходима релевантная информация, т.е. та информация, которая наиболее полно относится к делу, освещает данную проблему. Большое значение при сборе информации о проблеме имеют хорошо налаженные коммуникации.
Эффективным методом структуризации и определения причин проблемы является причинно-следственный анализ, в процессе которого ставятся такие вопросы как «Почему это случилось?», «Что вызвало подобную ситуацию?». Менеджер в процессе своей работы постоянно сталкивается с проявлением причин и следствий, при этом важно правильно разделять и распознавать их, так как очень часто ошибочные решения бывают связаны с неправильной диагностикой проблемы. Часто встречающейся ошибкой руководителей при принятии решений является неправильная диагностика проблемы. М. Курб на основе практического анализа выделил следующие ошибки:
1) менеджеры часто путают симптомы, причины и следствия;
2) предвзято относятся к формулированию причин возникновения проблем из-за субъективности подхода;
3) не всегда умеют правильно диагностировать проблему из-за отсутствия комплексного взгляда на деятельность организации, особенно этим страдают руководители среднего и низового звена в организации.
В таких случаях важно выявить симптомы проблемы, определить причины и последствия. Симптомы – это очевидные аспекты проблемы, которые привлекают внимание. Например, при возникновении болезни симптомами являются озноб и высокая температура, но сама болезнь и ее диагноз могут быть разными. Причины – это стимулы, побуждающие возникновение проблемной ситуации. Следствия – это то, в чем проявляется проблема в будущем. По симптомам можно определить наличие проблемы, но они не всегда могут привести к раскрытию сути проблемы. Установить причинно-следственную цепь – это значит определить иерархию причин и следствий, которая ведет назад до той точки, когда необходимо принять решение для устранения проблемы.
В других более сложных ситуациях, сопряженных с целой системой причин и следствий, наиболее приемлемо применять метод причинно-следственного анализа - построение диаграммы Исикавы, или «рыбьего скелета» (рис. 32).
Плохой социально-психологический климат
неправильная эксплуатация
необученность невнимательность
деформация станка
Низкая переутомление
квалификация износ осно-
низкий уровень вания
образования
нарушение процедуры
плохое качество материалов
быстрый износ неправильная обработка
неправильное хранение
низкое качество нарушение скоростного режима
Рис. 32. Диаграмма Исикавы
Специфика применения данного метода заключается в наиболее правильном формулировании проблемы в основании «рыбьего скелета», графическом представлении проблемных зон, ставших причиной ее возникновения. Данный метод дает возможность выявить области принятия решений, разработать альтернативные варианты управленческих действий, необходимых для устранения проблемы.
Формулирование ограничений и критериев принятия решений – следующий важный этап разработки решения. Многие возможные решения проблемы не будут реалистичными, так как ресурсы организации ограничены или нельзя изменить законы, т.е. всегда существуют определенные ограничения , которые сужают возможности организации. Обычно ограничения, связанные с принятием решений, касаются ресурсов организации (материальных, финансовых, трудовых, информационных, временных), в качестве ограничений могут выступать, например, дефицит опытных квалифицированных рабочих, неприемлемые цены закупок, дорогая технология, высокий уровень конкуренции, этические нормы, законодательство, ограниченный промежуток времени.
Критерии принятия решений (от греч. сriterion – средство для суждения) – это стандарты, по которым оцениваются альтернативные варианты выбора, в основном это критерии эффективности. При выборе критериев определяются приемлемые для организации показатели: например, наименьшие затраты, максимальные объемов производства, сроки реализации решения, максимизация прибыли и т.п. Чаще всего управленческие задачи бывают многокритериальными, т.е. отвечающими целому перечню количественных и качественных критериев оценки. При решении каждой проблемной ситуации перечень ограничений и критериев принятия решений может быть разным. Причем качество принятия решения зависит от определения веса критериев, важности их для организации. Приведенный ниже пример свидетельствует о разнице выбора в том случае, когда была определена важность каждого критерия и тогда, когда это не было сделано (табл. 25-27).
Формирование возможных вариантов решения, их оценка и выбор лучшего варианта – это этап определения альтернатив решения проблемы. При этом отбираются те альтернативы, которые наиболее соответствуют критериям принятия решений и имеющимся ограничениям. В данном примере по сформулированным критериям эксперты оценивают их на основе прогнозирования результатов возможной реализации каждого варианта. В результате выбирается наиболее желательный, реалистичный и рациональный вариант, последствия которого наиболее благоприятны. Необходимо также при организации выбора оценить риск каждого альтернативного варианта действий.