Особенности стратегического планирования при разработке международных стратегий. Аналитический инструментарий разработки и реализации стратегии предприятия бальмонт борис александрович Корпоративная культура, обеспечивающая эффективную реализацию стратег

В практике стратегического управления сложилась система методик, позволяющих планировать стратегическую позицию предприятия. Это так называемые, модели стратегического управления. Они разрабатывались на различных предприятиях в целях планирования их будущего стратегического положения, направленного на обеспечение конкурентных преимуществ.

Существует множество стратегических моделей, которые можно использовать в самых разнообразных ситуациях. Многие из них не могут применяться на других предприятиях, поскольку базируются на учете специфики конкретной производственной системы. Другие наоборот являются универсальными. В рамках данной работы проведено исследование классических моделей стратегического управления и их использования в современных условиях российской экономики.

В западных странах хорошо разработаны методики для выбора перспективных направлений развития предприятия, основанные на использовании стратегических матриц. Сюда в первую очередь относятся матрица «Рост-доля рынка», разработанная Бостонской консультационной группой, матрица «Привлекательность рынка - Позиция компании», предложенная фирмой «Мак Кинзи», модель Shell/DPM. Использование стратегических матриц представляет собой вариант метода экспертных оценок, основанных на изучении разнообразных количественных и качественных показателей, оказывающих влияние на результаты бизнеса. Ни в одной из моделей не уделяется достаточного внимания способам реализации рекомендуемых стратегий. Поэтому не следует рассматривать данные модели в качестве инструмента решения практических задач, их следует отнести, на наш взгляд, к аналитическим методам, позволяющим менеджерам осознать суть бизнеса, его сильные и слабые стороны, а также его возможности.

Такие модели трудно применимы для российских предприятий по той причине, что связаны с субъективностью и неточностью результатов оценки различных видов бизнеса. Матрицы включают разнообразные качественные показатели, которые имеют значительное влияние на результаты бизнеса. Однако подобные качественные параметры трудно поддаются количественной оценке, в то время как эти методы предполагают их рейтинговую оценку или иные приемы формализации оценок. В России отсутствует системная работа по проведению подобных исследований, нет квалифицированных экспертов и не развит рынок консалтинговых услуг, поэтому предприятия испытывают сложности в проведении подобного анализа.

Все это приводит к тому, что анализ сводится только к определению областей бизнеса, куда следует инвестировать. Имея такие расплывчатые рекомендации невозможно выстроить общий план действий, позволяющий прогнозировать конечный результат

Поэтому альтернативными способами анализа и выбора направлений деятельности являются в настоящее время математические методы.

Для разработки стратегии они могут использоваться в тех случаях, когда:

• ? планируемый процесс может быть описан с помощью математической или имитационной модели;
• ? имеются соответствующие наборы количественных данных.

При использовании математических методов необходимо учитывать некоторое множество переменных величин, характеризующих постоянно изменяющиеся производственные условия. Число сочетаний этих величин в течение определенного времени может быть достаточно большим. Это порождает существование большого числа альтернативных вариантов. Поэтому требуются специальные математические методы, позволяющие в приемлемые сроки с достаточной степенью обоснованности с учетом особенностей конкретного производства получить рациональное или оптимальное решение.

Из математических методов можно выделить методы классической и прикладной математики. Методы классической математики включают математический анализ и теорию вероятностей, а методы математического анализа - дифференциальное и вариационное исчисление. Их целесообразно использовать при расчете тактических планов. Прикладная математика включает большую группу методов: оптимального и линейного программирования, математической статистики, комбинаторные, теорий расписаний и игр, массового обслуживания и управления запасами, матричные модели, симплексный метод, метод экспертных оценок и др.

Наиболее широкое применение в настоящее время при выборе стратегии развития предприятия получили следующие математические методы: математическое программирование и имитационное моделирование . Методы математического программирования нацелены на решение задач оптимизации. Это определяет ряд их особенностей. Во-первых, расчет некоторого «оптимального» набора параметров, максимизирующих заданный целевой критерий (критерий управления), задает достаточно жесткие требования к структуре модели. Во-вторых, методы математического программирования направлены на поиск решения при некоторых заданных значениях параметра. Благодаря этому методы математического программирования являются мощным аналитическим инструментом. Однако число реальных задач, которые можно сформулировать так, чтобы не возникало противоречий предположениям, лежащим в основе этих методов, сравнительно невелико, и касается принятия скорее тактических решений. По этой причине данные модели могут использоваться только в стабильных условиях функционирования предприятий.

Проблему устойчивости полученных результатов при исследовании сложных систем успешно в настоящее время решает имитационное моделирование. Идея метода состоит в том, что на основе описания взаимосвязей между входами, выходами и подсистемами строят алгоритм, отображающий последовательность изменения состояний объекта во времени, а затем поведение исследуемого объекта «проигрывается» на ЭВМ. Сущность данного метода заключается в построении имитационной модели хозяйственной системы и позволяет выявить влияние разнообразных факторов внешней среды на исследуемую систему.

Наряду с другими методами в менеджменте при разработке управленческих решений широко используется прогнозирование. Оно представляет собой метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Результатом при этом будет картина будущего, которую можно использовать как основу при планировании . Выделяют следующие методы прогнозирования: экспертное (интуитивное) прогнозирование; функционально-логическое прогнозирование; структурное прогнозирование; математическое прогнозирование; прогнозирование по аналогии.

Таким образом, все многообразие методов применяемых при разработке стратегии предприятия можно представить на рисунке 4.

Систематизируя существующие в настоящее время инструменты и методы разработки стратегии развития предприятия, следует подразделить их на четыре группы. Рассмотрим содержание каждой из этих четырех групп более подробно.

1. Классические инструменты стратегического менеджмента, базирующие на анализе конкурентной среды.

Сюда входят в первую очередь предложенные Гарвардской школой бизнеса процедуры разработки стратегии, использующие SWOT-анализ и более формализованная и детальная концепция разработки стратегии, представленная И. Ансоффом. Концепция Ансоффа предполагает разбиение процесса разработки стратегии на этапы, причем каждый этап включает подробный набор факторов, которые нужно учитывать. Факторы ранжируются в соответствии с приоритетами, соответствующими весовыми коэффициентами. Концепцию Ансоффа развил Д. Абель, который ввел матрицу «Поле возможных стратегий». Наиболее важным критерием оценки по матрице Абеля является четкое соответствие деятельности фирмы общему направлению развитие отрасли.

В дальнейшем Г. Стейнером был предложен подход, фактически объединяющий SWOT-анализ и концепцию Ансоффа. В рамках этого подхода впервые выделялись основные этапы разработки и реализации стратегии, начиная от постановки стратегических целей и стратегического планирования до разработки среднесрочных и тактических планов.

Рисунок 3. Методы, используемые при разработке стратегии предприятия

Следует отметить, что помимо отмеченных подходов к разработке стратегий в рамках классических инструментов стратегического менеджмента, был предложен целый ряд других методов. Отметим, например проект PIMS (ProfitImpactofMarketStrategy), в рамках которого устанавливались количественные закономерности влияния множества факторов производства и рынка на рентабельность и прибыльность предприятий в долгосрочной перспективе (всего было выделено 37 таких основных факторов).

• 2. Оригинальная парадигма в стратегическом менеджменте связана с появлением концепций голубого океана, которую предложил У. Чан Ким и Рене Моборн. Суть этой концепции состоит в создании незанятой рыночной ниши, свободной от конкурентов. Разработка стратегии голубого океана предполагает создание принципиально нового растущего спроса и «мягкий» уход от соперничества и жесткой конкуренции на сложившихся рынках (алые океаны). С этой целью аналитикам и менеджерам авторами концепции голубого океана предлагается комплексный набор аналитических инструментов и методов, позволяющих реконструировать границы рынка и выйти из жесткой конкурентной среды. Подобный подход чрезвычайно актуален для инновационных экономик, которые, несомненно, будут доминировать в первой половине 21-го века.
• 3. Инструменты и методы, позволяющие комбинировать классические подходы к построению моделей стратегического управления развитием фирм, с новыми подходами, базирующимися на использовании концепции голубого океана У. Чан Кима и Рене Моборна.

Такой комбинированный подход называют синтетическим. Основная идея этого подхода состоит в том, что фирма формирует свою стратегию развития в соответствии с условиями текущей и будущей стадии развития рынка. На текущей стадии развития рынка могут быть использованы классические инструменты стратегического менеджмента, направленные на снижение издержек, уменьшение доли рынка конкурентов, увеличение объема продаж в условиях стабилизации рынка, увеличение общего спроса на продукцию и т.д. Очень важно, чтобы на текущей стадии развития рынка фирма в максимальной степени использовала те инструменты и методы, которые обеспечивают краткосрочные конкурентные преимущества. В частности, одним из таких передовых инструментов являются современные информационные технологии, являющиеся составной частью систем управления производством, цепочками поставок, товарно-материальными запасами, коммуникациями как внутри организации, так и с внешней средой. Информационные технологии позволяют организовать сетевое взаимодействие в глобальном масштабе, обеспечить быстрый доступ к источникам информации и знаний, скоординировать и срежиссировать действия работников и менеджеров фирмы, порой территориально разобщенных друг от друга. Современные корпоративные информационные системы класса ERP позволяют существенно повысить производительность труда, как в сфере управления, так и непосредственно на производстве. Однако, обладание современными информационными технологиями (пусть даже самыми передовыми) не является источником надежного и долгосрочного лидерства в бизнесе (так как информационные технологии достаточно быстро могут быть скопированы и освоены конкурентами и соперниками). Поэтому можно сказать, что современные информационные технологии относятся в большей степени к обязательным условиям конкурентоспособности фирм.

Одновременно фирма должна проводить работу в стратегических направлениях, связанных с трансформацией рыночных сегментов, становлением и освоением новых рыночных сегментов, что позволяет получить новую рыночную среду, относительно свободную от конкурентов.

Можно отметить два базовых принципа, заложенных в синтетическом подходе. Первый - «в максимальной степени используй те стратегические преимущества, которые сложились в настоящий момент на рынке». И второй принцип - «никогда не останавливайся и непрерывно и своевременно готовься к будущим стратегическим трансформациям рыночного пространства».

4. Инструменты и методы разработки и реализации стратегии развития фирм, базирующиеся на «знаниевых» концепциях. Стратегические конкурентные преимущества фирмы связаны не столько с ее багажом знаний, сколько с ее способностями их создавать и обновлять. Кроме того, динамические способности есть главный механизм получения стратегических экономических выгод от знаний как активов. Поэтому стратегическое развитие фирм должно быть направлено на создание, собирание воедино, интеграцию, эксплуатацию и реконфигурацию знаний как нематериальных активов и компетенций. Соответственно, логику стратегических мероприятий и действий необходимо тесно привязывать к «знаниевым» концепциям фирмы.

Однако практические методики и инструменты разработки и реализации стратегии развития фирм, базирующиеся на «знаниевых» концепциях, в настоящее время находятся в стадии первоначального становления и пока еще далеки от конкретики практических применений.

В заключении отметим, что выбор конкретных инструментов разработки и реализации стратегии развития фирм определяется многими факторами. К ним можно отнести, например горизонт стратегического видения, размер фирм, используемые управленческие модели и организационные формы управления (консорциумы, стратегические альянсы, виртуальные и сетевые организации, новаторские команды и т.д.), применяемые интеллектуальные ресурсы, удельный вес инноваций в развитии. В зависимости от конкретных особенностей и потребностей фирма должна ориентироваться на выбор того или иного инструмента стратегического менеджмента.

Если рассматривать своеобразной арсенал каждой из выделенной нами четырех групп методом, инструментов и средств, то можно отметить что наиболее разнообразным как по количеству, так и по качеству является инструментарий первой группы. Также можно отметить довольно продвинутый и апробированный набор методик, относящихся ко второй группе. Третья группа представляет собой довольно продвинутый в теоретическом и методологическом отношениях инструментарий, хотя практические аспекты применения этого инструментария пока еще далеки от завершения. И, наконец, четвертая группа методов и инструментов находится в настоящее время в начальной стадии становления.

Итак, как было отмечено ранее, в стратегическом менеджменте существует большое количество как классических, так и новых современных методов разработки стратегии. Любому руководителю важно знать суть каждого инструмента и метода и уметь применять его к практике своего предприятия.

Размещено на Allbest.ru

9 Основные факторы развития предприятия.

Основные факторы:

Демография

Состояние к-ры

Формы гос. регулирования бизнеса, развития науки и техники

Уровень безработицы

Политическая стабильность

Природная среда

Финансово – кредитная и налоговая политика

Уровень инфляции

Требования по защите внешней среды

Уровень доводов населения

Меры защиты отечественных товаропроизводителей

Финансовое состояние п/п – должников и т.д.

Внутренние

Предпринимательские способности

Миссия, цели, стратегия и принципы фирмы

Традиции фирмы

Организация маркетинга и сбыта

Уровень издержек

Финансовый учет

Производственный потенциал

Классификация кадров

Управленческий потенциал

Организация труда и производства

Стимулирование труда

При изучении внутреннего состояния п/п необходимо учитывать его потенциал возможности и наличие производственных резервов.

Классификация внутрипроизводственных резервов:

Фактора образования и использования резервов:

Создание производственных мщностей

Использование ПМ

Обновление оборудования

Расширение технологических возможностей оборудования

Совершенствование планирования и учета работы оборудования

Совершенствование организации вспомогательного производства

Снижение простоев оборудования

Совершенствование производства

Совершенствование продукции

Совершенствование учета и хранения мат. ценностей

Сокращение потерь материалов

Совершенствование использования тепловых и энергетических ресурсов

Совершенствование организации рабочего места

Совершенствование специализации и кооперации труда

Нормирование труда

10. Производственная программа предприятия, содержание, измерители и показатели.

ПП планируется на всех п/п, или выпуск-х прод – цию потребителям, или выполн – х отдельные виды работ. Она вкл расчёты объёмов пр – ва прод – ции, их обоснование произв – ми мощностями, мат и трудовыми ресурсами. Номенклатура ПП – различные виды товаров и услуг. Ассортимент пр – ции хар –т соотношение уд весов отдельных видов изделий ПП. ПП п/п – перечень и кол –во выпускаемой им пр – ции. При разработке ПП учитыв основн цель п/п – увеличение объёма продаж при росте прибыльности прод – ции и рентаб – ти кап – ла. Также следует учитыв стадии жизненного цикла основной номенклатуры ПП.

4 стадии изненного цикла товара: начала – развитие – зрелость – старение. Выручка от реализ пр – ции и объём продаж изменяется по фазам ЖЦ. Учитывая особенности последних фаз ЖЦТ, нужно постоянно обеспечивать диверсификацию пр – ва – обновление номенклатуры и ассортимента пр – ции. При разр – ке ПП примен натур, труд, стоимостн измерители.

К показателям ПП в ден выражении отн объём продаж, реализов тов и валовая пр – ция, чистая пр – ция, валовой внутрипроиз оборот. Обобщающим пок – лем явл реализов пр – ция и или вырчка от реализации.

Объём продаж – стоимость товаров и услуг, произвед и реализов за определ период, доходы от фин и прочих операций. Тов пр – ция (ТП) – стоимось гот пр – ции, получ в рез – те произв деят – ти п/п, выполненных работ, предназнач для реализ на сторону. Валовая пр – ция(ВП) хар – т весь объём работы, выполн п/п за определ период. ВП=ТП+(-) изменение остатков незав пр – ва . Реализов пр – ция = ТП в том случае, если остатки гот пр – ции на складе на нач и кон периода остались без изменения. Чистая пр – ция – это вновь созданная ст – ть на п/п. ЧП=объём продаж – мат затраты – А.

3? Сущность и виды стратегии предприятия

Сущность экономической стратегии на уровне предприятия состоит в ответе на 4 важнейших вопроса:

1. В каком финансово-экономическом состоянии находится предприятия в настоящее время?

2. Какой его состояние в перспективе желательно и реально возможно?

3. Какие возможны альтернативные направления развития системы с учетом сильных и слабых сторон, шансов и рисков?

4. Какими действиями (методами и средствами) управленческими решениями можно реализовать избранную стратегию?

В основе выработки стратегии и ее практической реализации лежат стратегические управленческие решения, которые:

1) Ориентированы на будущее

2) Связаны с привлечением значительных материальных ресурсов

3) Имеют значительную неопределённость, так как должны учитывать внешние факторы

4) характеризуется гибкостью, способностью к адаптации к изменяющимся рыночным условиям

К стратегическим решениям на предприятии можно отнести:

· Выбор местоположения предприятия

· Реконструкцию производственных мощностей

· Изменение организационно-правовой формы, структуры производства и управления, форма организации оплаты труда

· Инновации (освоение новых технологий), выпуск новых видов продукции, выход на новые рынки

· Слияние, поглощение, присоединение и другие формы реорганизации предприятия

4? Основные факторы развития предприятия:

ü Внешние

1. Демография

2. Состояние культуры

3. Развитие науки и техники

4. Уровень безработицы

5. Политическая стабильность

6. Природная среда

7. Финансово-кредитная, налоговая политика

8. Уровень инфляции

9. Требование по защите внешней среды

10. Уровень доходов населения

11. Меры по защите товаров производителей

12. Финансовое состояние предприятий-должников

13. Иные факторы

ü Внутренние

1. Предпринимательские способности

2. Миссия, цели, стратегии и принципы фирмы

3. Традиции фирмы

4. Организации маркетинга и сбыта

5. Уровень издержек

6. Финансовые учет

7. Производственный потенциал

8. Квалификация кадров

9. Управленческий потенциал

10. Организация труда и производства

11. Стимулирование труда

5? Анализ внешней среды служит инструментом контроля внешних по отношению к предприятию факторов с целью предвидения потенциальных угроз или открывающихся новых возможностей.

Угрозы и преимущества могут возникнуть в 7 областях внешнего окружения:

1. Экономическая (при анализе экономических факторах рассматривают уровень и динамику инфляции, изменение налогового законодательства, платёжный баланс, уровень безработицы

2. Политическая (следует отслеживать отношение государства и ведущих коллективов к экономическим процессам- приватизация, таможенная политика, кредитная политика, протекционизм)

3. Рыночная (отслеживает с точки зрения динамики платёжеспособного слоя населения)

4. Технологическая (организация обязана следить за технологическом внешней средой, не только на внутреннем, но и на внешнем рынке)

5. Конкурентная (предполагает постоянный контроль со стороны руководства предприятия за действиями конкурентов)

6. Социальная (включают общественные ценности, отношение, ожидания, нравы)

7. Международная (анализ международных факторов приобретает важность значения политики других стран по защите национального рынка. Используются различные подходы к анализу внешней среды-ФРГ-индекс Бери

Анализ финансовой устойчивости и финансовых затруднений проводятся по данным баланса отчет о прибыли и убытках за несколько лет. Приведем основные показатели для финансово-экономического анализа ретроспективы и осмысления желательных экономических тенденций в будущем:

1. Финансовая независимость= (собственный капитал/активы)

2. Текущая ликвидность= (оборотный капитал/краткосрочная задолженность)>=1

3. Деловая активность= (объем продаж/активы)

4. Рентабельность капитала= (чистая прибыль/активы) *100%

5. Эффективность предприятия= (чистая прибыль/собственный капитал) *100%

6. Прибыльность продаж= (чистая прибыль/объем продаж) *100%

При внутренней диагностике очень важно провести сравнительный анализ своей фирмы и конкурентов.

На основании перечня основных финансово-экономических показателей можно провести внутреннюю диагностику финансового положения фирмы, выявить тенденции, сделать выводы и принять решения по финансовой маркетинговой и стратегии предприятия в целом.

Планирование материально-технического обеспечения производства

1. Организация планирования коммерческой деятельности по обеспечению предприятия материальными ресурсами;

2. Тендерное обеспечение чего-то там

3. Нормирование расходов материальных ресурсов;

4. Определение плановой потребности материальных ресурсов;

5. Обеспечение цехов материалами (самоизучение).

Обеспечение материально-техническими ресурсами (МТР) включает:

· Определение текущей и перспективной потребности во всех видах МТР;

· Поиск наиболее выгодных поставщиков и заключение с ними договоров;

· Организацию доставки сырья и материалов на предприятие;

· Входной контроль их качества;

· Приёмку и хранение на складах;

· Подготовку материалов к производственному потреблению, учёт и контроль экономного расходования МТР;

Управление материально-техническим обеспечением осуществляется:

1. На уровне Республики:

1.1. Департаменты министерств определяют потребности в важнейших видах ресурсов (топливо, энергия, металл, газ, зерно и другие), а также потребность продукции для государственных нужд. Согласно закону «О поставках товаров для государственных нужд», предприятия обязаны принимать государственные заказы на продукцию для поставок по межгосударственным соглашениям, страховых запасов, государственных программ для структурной перестройки промышленности.

2. Коммерческими фирмами оптовой торговли;

3. Управление ресурсов и сбережений и кооперация структуры комитетов и департаментов министерств;

4. Отделами материально-технического снабжения на предприятия

5. Товарными биржами, которые действуют на основе Закона «О товарных биржах»;

6. На аукционах;

7. На ярмарках;

8. Выставках;

9. На основе бартерных сделок;

10. По клирингу.

В рыночных условиях материально-техническое обеспечение производства осуществляется преимущественно на основе свободной купли-продажи материальных ресурсов с использованием механизма оптовой торговли.

Оптовая торговля – способ реализации продукции в больших количествах для обеспечения производственного потребления или с целью последующей перепродажи.

Материально-техническое обеспечение через систему оптовой торговли имеет следующие организационные формы:

· Прямые договора между производителями и потребителями;

· По договорам с посредниками;

· Через фирменные магазины предприятий;

· Комиссионная торговля излишним для предприятия сырьем и материалами;

· Ярмарочная торговля.

Выполняя функции снабжения, предприятие взаимодействует с многочисленными предприятиями и организациями, что требует финансового и правового обеспечения.

Тендерная система закупок товаров и услуг применяется в Беларуси с начала 90-х годов, но с 2003 года сфера её применения значительно расширена. Эта система становится обязательной при осуществлении закупок за счёт средств республиканского бюджета и внешних государственных займов, средств местных бюджетов, государственных целевых бюджетов, внебюджетных и инновационных фондов, а также денежных средств, направляемых на исполнение программ, утвержденных, и при закупках за счёт средств организаций имущества (долей, акций).

Сегодня закупки на тендерной основе регламентируются многими нормативными правовыми актами, но определяющими можно назвать два:

1. Постановление Совета министров РБ №652 «О некоторых вопросах закупок товаров, работ, услуг»

2. «Не буду второго давать вам» (с)

Тендер – конкурсная форма размещения заказов на закупку товаров, работ, услуг. Цель проведения – эффективное использование средств посредством обеспечения более низкой цены на приобретаемые товары, работы, услуги, при требуемом качестве, а также создание конкуренции среди претендентов на заключение контракта с заказчиком.

В процедуре закупки участвуют:

1. Руководитель;

2. Ответственное лицо из состава персонала Заказчика, которое принимает решение и проведении закупок;

3. Тендерная комиссия, созданная Заказчиком для проведения тендера;

4. Претендент (юридическое или физическое лицо, которое представило заказчику тендерное предложение на поставку товаров, работ или услуг);

5. Специалисты МИД (если тендер проводится за счёт средств внешних государственных займов);

6. Представитель НАН и Комитета по науке и технологиям при Совете министров (если тендер направлен на закупку сложного технического оборудования стоимостью более 3000 евро);

7. Представитель Комитета по стандартизации при Совете министров (в случае закупки средств измерения);

8. Специалисты органов государственного управления;

9. Представители Комитета государственного контроля (в качестве наблюдателей).

Порядок и процедура проведения тендера зависит от ориентировочной цены контракта. При этом используется понятие «пороговая цена».

Пороговая цена – ориентировочная цена закупок, исчисляемая в белорусских рублях или иностранной валюте, эквивалентная 80 000 евро.

Порядок проведения тендеров по закупкам товаров и услуг включает следующие этапы (семь этапов).

Новая лекция

3? Нормирование расходов и запасов материальных ресурсов. Лежит в основе организации материально-технического снабжения предприятия (МТС).

Норма- плановое задание по количеству сырья, материалов, топлива и энергии, которая может быть израсходована для выпуска единиц продукции или в единицу времени работы оборудования. Нрмы расхода материальных ресурсов разрабатываются, как правило, на предприятии в специализированном и укрупненном ассортименте, ответственность за них возлагается на главных инженеров и главных технологов, при нормировании устанавливается структура нормы, ее состав и соотношение отдельных элементов. Большинство норм (Нр)расхода включает полезный расход материалов(чистый вес изделия): неизбежные технологические отходы (стружка, угар)(Отех).

Нр=Рп+Отех+П

Нормы расхода дифференцируются по периоду действия(годовые и перспективные), по степени детализации номенклатуры материальных ресурсов (специфицированные и сводные), по масштабу действия (индивидуальные и групповые). В современной практике обоснование плана МТО(обеспечение) при нормировании материальных ресурсов используется расчетно-аналитический опытный и статистический метод. Наиболее прогрессивный расчетно-аналитический-он основывается на использовании передовой технической и экономической документации, то есть чертежей, технических карт, плана организационно-технических мероприятий.

Опытный метод предполагает установление норм на основе данных замера опыта в лабораторных и производственных условиях. При статистическом методе нормы расхода определяют на основе среднестатистических данных о расходах материалов за прошлый период.

На основе норм расходов устанавливаются нормы производственных запасов, которые нужны для обеспечения непрерывности и ритмичности производства. Запасы определяют для каждого вида материальных ресурсов в натуральных, относительных, денежном выражении. Запасы подразделяются на текущие, подготовительные и гарантийные(страховые) .

Текущий запас (Зт) предусматривает обеспечение производства материальными ресурсами в период между очередными поставками, при нормировании текущего запаса рассчитывают ее максимальный (Змакс) и средний (Зср) размеры.

Змакс=Мдн*Т

Где Мдн-среднедневной расход материальных ресурсов данного вида, Т-время между двумя очередными поставками, дни.

Зср=Змакс/2

Подготовительный запас(Зп) необходим для обеспечения складской обработки и подготовки к производству материалов, сырья, поступающих на предприятие.

Норму подготовительного запаса учитывает, как правило, в размере дневной потребности материальных ресурсов.

Гарантийный запас (Зг) должен обеспечивать бесперебойную работу предприятия в тех случаях, когда поставщики нарушают установленные сроки поставок, имеют место в непредвиденные задержки грузов пути исследования (бывают случаи исследования недоброкачественных товаров)

Зг= Мдн*Тмакс

Тмакс-максимальное отклонение от договорных сроков поставки в днях

Общий запас материалов(Зобщ)=Зг+Зп+Зт

Зарубежный опыт показывает, что многие известные фирмы не создают запасы материально-технических ресурсов, используя такие системы снабжения, как «производство с колёс» и «точно вовремя!». Применение систем Канбан и «точно вовремя» позволил японской фирме Тойота достичь коэффициента оборачиваемости материально-технических запасов 87, продолжительность 1-го оборота всего 4 дня.

4? Определение плановой потребности.

Современное бесперебойное материально-техническое обеспечение (МТО)производства зависит от правильного определения потребности материальных ресурсов.

Потребность предприятия включает использование ресурсов на основное производство, капитальное строительство, научно-исследовательские работы, ремонтно0эксплуатационные нужды, прирост незавершенного производства и создание производственных запасов.

В плане МТО предприятия рассчитывается необходимое количество основных и вспомогательных материалов, полуфабрикатов, инструмента, топлива и других материальных ресурсов, требующихся для выполнения годового объема работ. План разрабатывается на основе:

· Производственной программы

· Нормы расхода материалов, полуфабрикатов, топлива, комплектующих изделий, инструментов

· Разработанных мероприятий по экономии природных ресурсов

· Планы капитального строительства

· Остатка материала на начало и конец планируемого года

· Договоров с поставщиками и посредниками

· Цен на все виды материальных ресурсов

Потребность в каждом виде материалов на основное производство(Росн) определяется как: Росн(j)=сумма(m)(Ni*Hij), где Ni-годовой выпуск i-той продукции, шт.,Hij-норма расхода j-того материала на i-тое изделие, кг., m-количество наименований изделий.

При отсутствии норм потребность материалов на плановый период может быть установлена исходя из фактического расхода за соответствующий прошлый период (Nф) и индекс изменения программы производства (Jn и Jh):

Потребность вспомогательных материалов (Рвсп) определятся в соответствии с нормами расхода или путем анализа данных о расходе за прошлый период.

Потребность материальных ресурсов на капитальное строительство (Ркс) определяется по сметным нормам расхода.

При расчете потребности на ремонт оборудования (Рр) учитывается категория сложности ремонта, структура ремонтного цикла и нормы расходов материалов на одну ремонтную единицу.

Потребность предприятия материальных ресурсов для технического развития производства (Рт) определяется с учетом работ по совершенствованию технологий, механизации и автоматизации производства, научно-исследовательских и других работ(Рдр) и норм расхода материальных ресурсов на эти цели.

Расчет потребности в оборудовании происходит исходя из необходимости замены физически и морально устаревшего расширения производственных мощностей, проведения научно-исследовательских работ, внедрения новой техники и технологии и других нужд.

Источниками покрытия потребности материальных ресурсов являются:

Остатки ресурсов на начало планового периода (Он)

Внутренние ресурсы предприятия (Вр)

Собственное производство (Сп)

Ресурсы, поступающие по прямым хозяйственным связям (Рпс)

Поставляемые посредниками (Рп)

После определения потребностей в каждом виде материальных ресурсов и установления источника их покрытия составляется баланс:

Росн+Рвсп+Ркс+Рр+Рт+Рдр=Он+Вр+Сп+Рпс+Рп

На основе этих расчетов составляют сводный баланс материально-технического обеспечения предприятия, общая его схема на данном рисунке:

Обеспечение цехов и производственных участков материальными ресурсами являются завершающим этапом материально-технического снабжения, формы организации этого процесса зависят от конкретных производственных условий, особенностей потребляемых материалов, типа производства и других факторов. Рациональная организация сводится к определению потребности цехов, материалов и установлению лимита, подготовке материалов к производственным лимитам, отпуске и доставке их на рабочие места, контролю за расходование материальных ресурсов.

Потребность в основных материалов в условиях массового и крупносерийного производства рассчитывается плановыми группами отдела МТО. На предприятии с мелкосерийным и единичным производством-планово-производственные отдела. По вспомогательным материалам-подразделениями потребителями.

Лимитирование повышает ответственность цехов за экономное использование материалов, упорядочение работы складского хозяйства и увеличивает возможность контроля за использованием ресурсов в производстве.

Лимит должен соответствовать фактической потребности цехов в материалах, устанавливаться на основе прогрессивных норм расхода, размера цеховых запасов, носить строго целевой характер. Его общая величина (Лi) составляет Лi=Мi+Зi+-дельта Zm-Jmi, где М-количество i-того материала, необходимое для выполнения производственной программы

З-норматив запаса i-того материала для цеха

Дельта Zm- количество i-того материала на изменение заделов в цехе

Ом-остаток i-того материала в цехе на начала планового периода

Функции МТС выполняют 2 отдела: материально-техническое снабжение и внешние кооперации.

Численность работников зависит от объемов производства, отраслевой принадлежности предприятия, состояния транспортного обслуживания.

Похожая информация.

Одной из основных задач стратегического управления является реализация стратегии развития предприятия. Реализация стратегии осу-ществляется путем разработки внутрифирменных планов (стратегичес-ких, среднесрочных и тактических), а также системы бюджетов.

Стратегический план – это инструмент реализации концепции це-ленаправленного поведения организации, а также выполнения ее стра-тегического набора. Стратегический план имеет сложную внутреннюю структуру, отражающую многоцелевой характер деятельности предприя-тия и обусловливающую необходимость формирования системы планов и программ.

По своей структуре стратегический план представляет фор-мализованный плановый документ, в котором находит выражение стра-тегический набор предприятия, конкретизированный в отдельных плано-вых заданиях. Необходимыми составляющими стратегического плана являются обеспечивающие планы, программы, сметы, бюджеты. Инстру-ментами выполнения стратегических планов и программ являются текущие и оперативные планы.

Система среднесрочного планирования предусматривает опреде-ление последовательности достижения стратегических целей (этапов реализации стратегических планов) с учетом перспектив развития ры-ночной конъюнктуры, прогнозируемой динамики потребительского спро-са, имеющегося ресурсного потенциала.

Текущие планы (тактика) – это краткосрочные стратегии, согласу-ющиеся со стратегическим набором. Текущие планы составляются с целью конкретизации, дополнения и корректировки стратегических пла-нов с учетом конкретной ситуации, сложившейся на начало планового периода. Отличительные черты и характеристики тактических планов:

Тактические планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическими планами в их развитии.

Стратегические планы практически всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тогда как тактические планы чаще всего разрабатываются на уровне руководителей среднего звена.

Тактические планы, как правило, рассчитаны на более короткий отрезок времени, чем стратегические, поэтому результаты их реализа-ции проявляются сравнительно быстро, что позволяет оперативно реа-гировать на выявленные отклонения.

Одним из необходимых условий реализации стратегии является мобилизация и распределение стратегических ресурсов. Для опреде-ления, какие именно ресурсы имеются, используются бюджеты. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризован-ных количественно, для достижения целей, также представленных в количественной форме.

Преимущество бюджетов заключается в том, что они не только отвечают на вопрос, сколько и каких ресурсов требуется, но и показы-вают источники их пополнения, То есть бюджет (прогноз движения денежных средств) состоит из доходной и расходной частей, причем в оптимальном бюджете доходная часть равна расходной.

Кроме общего бюджета предприятия, охватывающего все аспекты хозяйственных операций, бюджеты составляются по каждому отдельно-му подразделению, а также основным функциональным областям дея-тельности фирмы (производству, отдельным проектам капитальных вло-жений и маркетингу).

Адаптивный характер стратегических планов предполагает перио-дическую корректировку бюджетов в соответствии с изменением целей или стратегией. Важно создать постоянно действующий механизм пере-распределения ресурсов. Исполнители должны быть готовы к передаче ресурсов в другую сферу деятельности для поддержки новых стратеги-ческих инициатив и приоритетов. Новые стратегии требуют существен-ного перераспределения бюджета. Таким образом, через систему бюд-жетов осуществляется реализация тактических планов предприятия.

Одним из самых значимых моментов при выполнении стратегии яв-ляется разработка техники мотивации, которая вырабатывает у персо-нала всеобъемлющее чувство ответственности и успеха в выполнении работы. Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников достаточно велико.

Механизм мотивации персонала включает предоставление допол-нительных наград или призов, всеобщее признание, конструктивную критику, большую (или меньшую) ответственность, увеличение (или со-кращение) контроля за работой и предоставление права самостоятель-ных решений, предложение лучших условий труда или назначение в более привлекательные регионы, дополнительные выплаты за работу всего коллектива и ощутимое материальное поощрение и т.д.

Менеджерам высшего и среднего звена следует помнить о том, что политика и техника мотивации и поощрения должна использоваться творчески и быть тесно увязана с факторами и целями, необходимыми для успешного выполнения стратегии. Тем не менее, вопрос о том, как и какие поощрения, следует использовать, зависит от сложности реали-зации стратегического плана. Чем лучше управляющий понимает, что больше всего мотивирует служащего, чем больше он опирается на сис-тему поощрений как на инструмент стратегического плана, тем сильнее будет заинтересованность работника в результатах своей деятельности.

При разработке системы поощрений и вознаграждений следует учитывать следующее:

Денежное вознаграждение должно составлять значительную часть всех компенсационных выплат работнику.

Система поощрений должна распространяться на всех управля-ющих и работников, а не ограничиваться высшим управленческим со-ставом.

Система поощрений должна быть строго структурирована и тща-тельно проанализирована.

Вознаграждение должно быть связано с достижением только тех целей, которые определены в стратегическом плане.

Оценка достижения работником поставленных целей должна проводиться на основе конкретных результатов его деятельности.

Выплаты должны быть непосредственно увязаны с оценкой выпол-нения стратегического плана. Если цель стратегического плана заключа-ется в том, чтобы стать производителем продукции с минимальными издержками, то система вознаграждений должна поощрять деятель-ность, ведущую к снижению издержек. Если рост компании связан с внедрением новой продукции, сумма премиальных должна исчисляться в рамках прибыли, получаемой от этой продукции.

Информационно–аналитическое обеспечение процесса разработки и реализации стратегии

Стратегические решения непосредственно определяют судьбу предприятия, влияют на его развитие и жизнеспособность. Обоснован-ность принимаемых решений зависит от информации, на которой они базируются. Существующие информационные системы дают руковод-ству предприятий информацию, сориентированную в основном на внут-реннюю среду – технологию, организацию производства, финансово–экономические показатели и т.д. и характеризуют ее.

Информация о внешней среде носит фрагментарный, несистемный характер. Как правило, отсутствует информация об экономических тен-денциях, научно–технических достижениях, рынки и конкуренцию на них, потребителях и их требованиях. Кроме того, не хватает социально–политической информации, сбором и анализом которой даже научно–исследовательские институты занимаются недостаточно. Все это при-водит к доминированию субъективных представлений о ситуации на предприятии и за его пределами, что не позволяет составлять обосно-ванные прогнозы и принимать стратегические решения по адаптации к будущему и формирования самого будущего.

Стратегические информационные потребности предприятия охва-тывают все, что может повлиять на деятельность предприятия в долго-срочном периоде. Это данные, связанные с изменениями во внутренней и внешней среде, включая форс–мажорные обстоятельства, в том числе информация о событиях, не касающихся непосредственно деятельности предприятия.

К специфическим отличиям стратегической информации относится:

ориентация не столько на микросреду предприятия, сколько на внешнее окружение прямого и косвенного влияния;

анализ информации в условиях репрезентативной вероятности;

прогнозный характер результатов обработки информации;

большая вероятность субъективизма в объяснении характеристик показателей;

межфункциональный характер информации (необходимость ин-формационного обеспечения отдельных бизнес–процессов), что приво-дит к оперированию большими объемами аналитической и финансовой информации.

Стратегическая деятельность требует надежного информационно-го обеспечения в виде баз стратегических данных, предположений и прогнозов. Создание такого обеспечения включает не только сбор боль-ших объемов информации и ее обработку. База стратегических данных (БСД) – это сжатое системное описание наиболее существенных страте-гических элементов. Она используется для оценки текущего состояния, применяется для определения проявлений процессов в будущем и для принятия стратегических решений.

В БСД содержится информация о влиянии отдельных состав-ляющих и факторов процесса стратегического анализа и управления на формирование стратегических альтернатив, а также информация, кото-рая позволяет принимать те или иные решения по определенным аль-тернативным вариантам. То есть БСД может трактоваться как подсис-тема поддержки управленческих решений. БСД формируется с помощью целевых подборок информации, которые поступают из различных источников и представляют собой, по существу, процесс преобразова-ния совокупности данных в стратегическую информацию на основе их аналитической обработки с ориентацией на конкретное использование в процессе разработки и реализации стратегических решений. Хорошо сформированные и обновляемые базы стратегических данных являются основой для стратегического планирования и контроля.

Когда стратегический план разработан перед менеджером стоит задача превратить его в действия и хорошие результаты. Если разработка стратегии прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация - внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса (рис.18).

Каждая их этих ключевых задач разлагается на ряд подзадач.

Построение организации, способной осуществить стратегию, должно включать:
- разработку внутренней организационной структуры, исходя из нужд стратегии,
- создание искусств и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия,
- выбор людей на ключевые позиции.

Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:
- наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана,
- контроль за эффективным использованием ресурсов.

Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:
- определения и управления политиками и процедурами,влияющими на стратегию,
- разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.

Рис. 18. Ключевые задачи реализации стратегии

Разработка системы оплаты и поощрения должна включать:
- мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии,
- разработку системы материального и морального поощрения,
- развития управления по результатам.

Подходы к решению перечисленных задач рассмотрены в курсе "Основы менеджмента".

Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает:
- установление частных показателей,
- определение этических стандартов,
- создание рабочей обстановки поддержки стратегии,
- воспитание духа работы на высоком культурном уровне.

Стиль стратегического руководства требует:
- управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии;
- поддержки организационных инноваций и новых возможностей;
- участия в политиках реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса;
- упора на этические стандарты в поведении;
- инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.

10.2. Практические рекомендации по обеспечению организации стратегически эффективной компании

Теоретически основы организации стратегически эффективно действующих фирм рассмотрены в курсе "Основы менеджмента". Здесь далее приводятся некоторые практические рекомендации, полученные на основе изучения опыта лучших компаний США:

1. Организационная схема большинства таких компаний достаточно стабильна. Обычным является использование децентрализованных схем управления с отделениями бизнес/продукт (СЗХ).

2. Часть организационной структуры достаточно подвижна и гибка, что позволяет быстро реагировать на изменение внешних условий.

3. Новые СЗХ появляются для того, чтобы дать возможность развиться новым видам бизнеса. Часто это происходит путем создания нового производства по новому продукту или путем превращения части существующего бизнеса в независимое отделение.

4. Люди, продукты и даже производства часто передвигаются от одного отделения к другому с целью наибольшей эффективности, продвижения по службе, увеличения конкурентной силы и адаптации к условиям рынка.

5. Большинство таких компаний имеют сравнительно небольшой персонал в главной конторе, причем большинство его членов - выходцы из "полевых единиц". Происходит довольно частая ротация персонала "главный офис - отделения".

6. Формы функционального управления, как правило, "подгоняются" к главным задачам компаний. При этом имеется в виду, что они менее предприимчивы, медленее адаптируются и могут игнорировать важные изменения внешней обстановки.

7. Считается, что ключевой чертой предпринимательского, высокоадаптивного бизнеса является малый размер независимых отделений. Обычно их годовые объемы продаж 50-100 млн. долларов при максимуме порядка 1000 млн. долларов.

8. Средством предотвращения "известкования" и стагнации организаций является регулярная их реорганизация путем ротации кадров, передачи производств из одной СЗХ в другую, разбиения больших бюрократических машин на более мелкие и т.д.

9. Полезно использовать управление типа "свободно-натянуто". При этом, с одной стороны, создается автономность, предпринимательская обстановка, инновационная активность отделений, а с другой - контроль сильной центральной власти позволяет ей контролировать обстановку, обеспечивая единое стратегическое развитие бизнеса. Базовая часть структуры организации должна быть при этом стабильна, но достаточно часто реорганизовывается ее "наполнение", а периферийные части организации должны быть относительно гибкими.

10.3. Корпоративная культура, обеспечивающая эффективную реализацию стратегии

Культура корпорации базируется на основных этических нормах и принципах деятельности.
К этическим нормам относятся:
- честность и соблюдение закона,
- разрешение конфликтов интересов,
- благожелательность в торговле и рыночной практике,
- использование внутренней информации для обеспечения безопасности бизнеса,
- поддержка взаимоотношений и практики прибыльности,
- оплата за выполненное дело,
- использование информации из других источников,
- политическая активность,
- защита внутренней информации,
- использование активов, ресурсов и собственности компании,
- оплата по контрактам и векселям.

Общими принципами деятельности компании могут быть:
- первоочередная важность потребителей и их обслуживания;
- обязательства по качеству;
- обязательства по инновациям;
- уважение к индивидуальности служащих и обязательства компании по отношению к ним;
- важность соблюдения честности, прямоты и этических норм;
- уважение к акционерам;
- уважение к фирмам-поставщикам;
- корпоративное товарищество;
- важность защиты окружающей среды.

Основные принципы деятельности корпорации нужны для разработки ее структуры, искусства организации, отличительных преимуществ, бюджета, обеспечивающих систем, мотиваций, политик и процедур, культуры. Чем глубже использование принципов в административной практике, тем более мощная стратегия может быть создана.

Фирма МакКинсей разработала рамочную конструкцию для оценки принципов в семи областях деятельности компании:
- стратегии (strategy);
- структуре (structure);
- принципах, позиции и философии (shared value);
- подходах к штабной деятельности и ее ориентации на персонал (staff);
- административной практике, процедурах ежедневной деятельности, включая систему вознаграждений, формальную и неформальную политику, разработку бюджетов, финансового управления и контроля (systems);
- организационного искусства, возможностей и отличительных преимуществ (skills);
- стиля руководства (style).

Эта конструкция была названа 7S (рис.19).

Рис. 19. Схема 7S взаимного влияния административных сфер деятельности (схема МакКинсей)

Принципы деятельности являются ядром организационной деятельности. Они определяют ведущие принципы стратегии: "кто мы, что делаем, куда идем и какие принципы исповедуем?". Они описывают корпоративную культуру. Одновременно схема 7S указывает на взаимосвязь различных отраслей административной деятельности руководства и на то, что в каждую из них должны быть внесены изменения при изменении других, а особенно - стратегии фирмы.

10.4. Основы политики действий руководства компании в стратегической области

Проблема стратегического руководства компании состоит в диагностике ситуации и выборе одного или нескольких путей владения ею. При этом можно выделить шесть основных действий руководства:
- оставаться на высоте того, что происходит, и искать пути лучших действий (контролировать ситуацию);
- продвигать культуру, при которой действия компании по реализации стратегии становятся более энергичными;
- поддерживать функционирование организации в изменившихся условиях, готовиться не упустить новые возможности и "кипеть" при инновационных идеях;
- создавать консенсус мнений, участвовать в формулировке стратегии и политики ее реализации, сохраняя "борцовскую стойку";
- продвигать этические нормы в практику компании;
- предпринимать корректирующие действия по выполнению стратегии и во всей стратегической области.

Последние исследования стратегического управления в девяти крупнейших компаниях США показали, что менеджерам лучше придерживаться следующей политики:
- позволять слабо поддержанным в фирме идеям "умирать своею смертью";
- создавать хорошо поддержанным идеям, но неприемлемым для менеджера, дополнительные барьеры и тесты (это лучше, чем открытая оппозиция);
- для полностью неприемлемых предложений создавать обстановку, способствующую отрицательным заключениям подчиненных менеджера;
- стремиться к тому, чтобы основное число отрицательных решений составляло результат консенсуса различных групп менеджмента. Резервировать свое персональное вето для серьезных вопросов и критических моментов;
- руководить стратегией, а не диктовать ее (немного приказов, решений до достижения консенсуса);
- относиться подозрительно к символическим воздействиям и положениям, которые могут стимулировать нежелательные действия;
- заботиться о том, чтобы все главные силы, действующие в компании, были представлены в высшем менеджменте;
- включать новых людей и идей в рассмотрение изменений, чтобы исключить возможность появления их в дальнейшем в качестве систематического противостояния другим взглядам;
- минимизировать незащищенность своей собственной позиции в спорах, особенно о весьма спорных моментах, и в ситуациях, которые оппозиция может использовать для нападения.

Любой стратегический план требует корректировки. Поведение менеджера при обсуждении путей его корректировки можно выразить через реактивный и активный подходы. Когда есть определенное время для разработки предложений по корректировке, можно использовать реактивный подход:
- быть гибким, сохранять возможно дольше открытым список предложений,
- задавать как можно больше вопросов авторам предложений,
- получать возможно полную информацию от специалистов,
- поддерживать субординацию участвующих в обсуждении,
- стремиться узнать реакцию возможно большего числа людей по затронутой проблеме.

Финальное решение должно учитывать возможно больший объем информации, позволять предельно выкристаллизовывать ситуацию, основываться на учете мнений разных групп.

Активный подход включает:
- изучение с помощью комиссий взрывных или тревожных областей;
- сбор идей и концепций среди коллег;
- разбивку людей на команды с резкой разницей в компетентности, интересах, опыте и сбор среди них идей;
- контакт со многими людьми внутри и вне фирмы;
- стимулирование предложений низких уровней для обеспечения реальности решений;
- последовательные шаги по согласованию частных идей на разных уровнях деятельности;
- управление политикой изменений для обеспечения согласия менеджеров поддержать выбранный курс действий.

Предыдущая