Space матрица анализа общеобразовательной школы. Методика проведения SPACE — анализа

Описание метода

Анализ стратегического положения и оценка действий компании

Стратег должен уметь оценивать наиболее выгодное стратегическое положение компании, привлекательность сферы ее бизнеса, способность конкурировать на рынках. Бизнес организации является ключевым механизмом обеспечения интересов субъектов этой организации. Поэтому оценка бизнеса как непривлекательного может повлечь за собой изменение интересов. Выбирая механизмы обеспечения интересов и парирования угроз необходимо также соотнести их с положением организации.

Основным методом подобных оценок является матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE).

Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6.

Факторы стабильности обстановки ( ES):

Технологические изменения
Темпы инфляции
Изменчивость спроса
Диапазон цен конкурирующих продуктов
Препятствия для доступа на рынок
Давление конкурентов
Ценовая эластичность спроса	негибкая

Факторы промышленного потенциала ( IS)

Потенциал роста
Потенциал прибыли
Финансовая стабильность
Уровень технологии
Степень использования ресурсов	неэффективное								эффективное
Капиталоинтенсивность
Легкость доступа на рынок
Производительность, задействование производственных мощностей

Факторы конкурентных преимуществ ( CA)

Доля рынка									небольшая
Качество продукции
Жизненный цикл продукта	начальный								конечный
Цикл замены продукта	фиксированный								сменяемый
Лояльность покупателей
Использование мощностей конкурентами
Вертикальная интеграция

Факторы финансового потенциала ( FS)

Прибыль на вложения
Финансовая зависимость	несбалан-сированная								сбалан-сированная
Ликвидность	несбалан-сированная								сбалан-сированная
Необходимый / имеющийся капитал
Поток средств
Легкость ухода с рынка
Риск предприятия

Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем отложить полученные значения на осях координат, показанных на Рис. 1 .

Рис. 1. Матрица стратегического положения и оценки действий.

В результате получится четырехугольник одного из видов, показанных на Рис. 2 .

Рис. 2.Графическое представление различных стратегических состояний.

Если максимально удаленной от центра координат является сторона в квадранте FS - IS , то компания находится в агрессивном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте IS - ES , то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA - FS , то компания находится в консервативном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA - ES , то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии.

В зависимости от стратегического состояния, наиболее целесообразными являются следующие группы механизмов стратегии:

Агрессивное	Это состояние типично в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на: Расширение производства и продаж; Ценовую войну с конкурентами; Освоение новых секторов рынка; Продвижение брендов.
Конкурентное	Это состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы: Поиск финансовых ресурсов; Развитие сбытовых сетей.
Консервативное	Это состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы: Снижение себестоимости при повышении качества товара; Сокращение производства и выход на более перспективные рынки.
Оборонительное	Такое состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств. Ключевой стратегией является: Особое внимание механизмам парирования угроз; Уход с рынка.

SPACE-анализ (SPACE (пространство) – Strategic Position and Action Evaluation (оценка стратегического положения и действия) является одним из инструментом диагностики положения фирмы в рыночном пространстве и определения стратегических альтернатив его развития. В основе методики лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырем параметрам:

Конкурентные преимущества фирмы

Финансовое положение фирмы

Привлекательность отрасли

Стабильность экономической среды.

Результатом анализа должна стать экспертная оценка каждого из указанных параметров, определяющих стратегическую позицию фирмы, по 6-ти балльной шкале (таблица 7) и их графическая интерпретация (рисунок 1).

Таблица 7 - Значения параметров, определяющих стратегическую позицию фирмы

Параметры, определяющие стратегическую позицию фирмы		Шкала балльных оценок
Конкурентные преимущества										значительные
Финансовое положение
Привлекательность отрасли
Стабильность экономической среды

Рисунок 1 - Система координат для определения стратегической позиции фирмы

По каждой оси системы координат следует отложить значения параметров (баллы). При этом, чтобы получить соответствующую графическую интерпретацию, необходимо скорректировать оценки стабильности среды и конкурентных преимуществ, путем вычитания из них 6 баллов. Например, если стабильность среды была оценена в 5 баллов, то это будет отражено как (-1) по оси «СС».

Последовательно соединив все точки, отмеченные на системе координат, получим один из графиков, представленных на рисунке 2 и соответствующих определенной стратегической позиции фирмы. При этом, как можно увидеть, стрелка соответствует самому большому (по площади) из полученных треугольников.

КП ПО КП ПО

А) Агрессивная позиция Б) Конкурентная позиция

КП ПО КП ПО

В) Консервативная позиция Г) Оборонительная позиция

Рисунок 2 - Стратегические позиции организации

А) Агрессивная позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении. Анализируемая организация имеет несомненное конкурентное преимущество и может сохранить его использованием имеющегося финансового потенциала.

Критический фактор – способность противостоять появлению новых конкурентов.

Поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях;

Увеличение доли рынка;

Концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами.

Поведение фирмы – это поведение разведчика, прелполагающее стремление исследовать как можно больше альтернатив, нежесткий, децентрализованный контроль, не всегда полное использование ресурсов.

Б) Конкурентная позиция характерна для привлекательных отраслей в сравнительно нестабильном окружении.

Критический фактор – способность сохранить и упрочить финансовое положение фирмы.

Аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала;

Укрепление службы реализации (продаж);

Расширение и/или корректировка ассортимента выпускаемой продукции;

Инвестирование в повышение производительности;

Сокращение издержек;

Мероприятия по защите и сохранению конкурентного преимущества на сокращающемся рынке;

Слияние с компанией, обладающей значительными ресурсами денежных средств.

Поведение фирмы – это линия глубокого реагирования. Как следствие, эта позиция оказывается стратегически неустойчивой и часто приводит к краху.

В) Консервативная позиция характерна для стабильный, медленно растущих рынков.

Критический фактор – конкурентоспособность продукта.

Сокращение ассортимента;

Сокращение издержек;

Концентрация на управлении потоком платежей;

Дополнительная защита конкурентоспособных продуктов;

Разработка новых продуктов;

Попытка проникновения на более привлекательные рынки.

Поведение фирмы – это поведение аналитика. Политика фирмы основана на тщательном анализе имеющихся на рынке возможностей и осторожном их использовании.

Г) Защитная позиция характерна для малопривлекательных отраслей, в которых компаниям не хватает как конкурентоспособных продуктов, так и финансовых ресурсов.

Критический фактор – конкурентоспособность фирмы в целом.

Уход с рынка;

Прекращение выпуска малоприбыльных продуктов;

Агрессивное сокращение издержек;

Сокращение излишних производственных мощностей;

Воздержание от инвестиций или минимизация их.

Поведение фирмы – это поведение защитника: стремление выделить узкую область своих интересов и защищать ее. Отсюда – концентрация ресурсов, централизация управления.

Более точная оценка стратегической позиции фирмы требует изучения совокупности факторов или показателей, характеризующих конкурентные преимущества фирмы и ее финансовое положение, привлекательность отрасли и стабильность экономической среды.

1. Конкурентное преимущество фирмы может быть охарактеризовано следующими показателями:

Доля рынка – это относительная доля рынка, которая может быть измерена отношением объема продаж за некоторый период времени к объему продаж ведущего конкурента исследуемого предприятия.

Качество продукта – относительная экспертная оценка качества продукта исследуемого предприятия по сравнению с продукцией конкурентов.

Стадия жизненного цикла продукта – понятие, широко используемое в стратегическом планировании. В большинстве случаев принято выделять четыре стадии: стадию введения (называемую также эмбриональной), стадию роста, стадию зрелости и стадию упадка. Стадия ведения продукта на рынок характеризуется, прежде всего, распространением среди потенциальных потребителей осведомленности о существовании нового продукта. Дифференциация в этот период мала, спрос неэластичен по цене, экономия на масштабах незначительна. Стадия зрелости характеризуется быстрым ростом объемов продаж. Увеличивается дифференциация продуктов конкурентов, растет экономия на масштабах, спрос становится все более эластичным по цене. Стадия зрелости характеризуется высокой степенью дифференциации продукта, выраженной сегментацией рынка, значительной экономией на масштабах производства, эластичностью спроса по цене. Стадия упадка характеризуется интенсификацией ценовой конкуренции, исключительно высокой эластичностью, сохраняющейся значительной экономии на масштабах производства.

В методике SPACE жизненный цикл продукта аналогично другим показателям оценивается по шкале 0-6, что делает возможным более тонко оценивать положение в рассматриваемом измерении.

Цикл замены продукта – характеристика степени определенности срока жизни продукта (длительности его жизненного цикла).

Приверженность потребителей – характеристика степени верности клиентов торговой марке.

Использование производственных мощностей у конкурентов.

Технологическое ноу-хау – характеристика технологической экспертизы (знаний, опыта), находящейся в исключительном распоряжении данной компании.

Степень вертикальной интеграции – под вертикальной интеграцией понимается объединение в рамках одной организации звеньев одной и той же производственной цепи. Например, производитель мебели приобретает лесозаготовительный бизнес (обратная вертикальная интеграция) или мебельный магазин (прямая вертикальная интеграция).

2. Финансовое положение фирмы характеризуется следующими показателями:

Отдача на вложенный капитал (ROI) исчисляется как отношение прибыли к вложенному капиталу (собственному).

Финансовый рычаг измеряется отношением собственного капитала к заемным средствам.

Ликвидность – в качестве измерителя можно воспользоваться показателями текущей или абсолютной ликвидности. Стоит подчеркнуть, что авторы методики исходят из тезиса о том, что максимальная ликвидность.

Степень удовлетворения потребностей в капитале – качественная оценка степени удовлетворения потребностей фирмы в капитале. Может быть произведена вычислением отношения имеющегося капитала к необходимому.

Поток платежей в пользу фирмы – имеются в виду реальные перечисления.

Простота выхода с рынка – под ней понимается величина финансовых потерь, связанных с уходом рынка и перепрофилированием компании.

Рискованность бизнеса – оценка должна учитывать как рыночные, так и политические факторы риска в деятельности компании.

Оборачиваемость запасов – один из возможных дополнительных факторов в оценке деятельности компании.

3. Параметры отрасли (факторы, определяющие ее привлекательность) в методике SPACE используются следующие.

Потенциал роста – связан с оценкой общей емкости рынка и наличием соответствующих производственных ресурсов.

Потенциальная прибыльность – оценка нормы прибыли, которая может сложиться в отрасли.

Финансовая стабильность – имеются в виду условия функционирования среднего, типичного предприятия данной отрасли.

Технологическое know-how – качественная характеристика уровня технологической экспертизы, необходимой для работы в отрасли.

Использование ресурсов – оценка эффективности использования ресурсов на предприятиях отрасли (в сравнении с другими отраслями).

Капиталоемкость.

Легкость вхождения на рынок – качественная оценка фактора с учетом всего комплекса действий. Которые должны быть предприняты для вхождения на рынок: осуществление единовременных капитальных затрат, создание имиджа и т.п.

Производительность, использование мощностей.

4. Факторы, определяющие стабильность среды, следующие:

Технологические изменения – качественная оценка множественности происходящих технологических нововведений.

Темп инфляции.

Вариация спроса – характеристика стабильности спроса.

Разброс цен конкурирующих продуктов – важная характеристика степени зрелости рынка и уровня ценовой конкуренции.

Барьеры (ограничения) для вхождения на рынок – необходимые лицензии, требования к квалификации, исключительные права, уже предоставленные другим фирмам и т.п.

Давление конкурентов – общая характеристика уровня конкуренции в отрасли.

Эластичность спроса по цене – статистически оцениваемая степень влияния изменения цены на спрос.

Каждый фактор также оценивается по 6-балльной шкале, для чего используется нижеприведенная таблица (таблица 8).

Таблица 8 - Значения факторов, определяющих конкурентные преимущества, финансовое положение фирмы, привлекательность отрасли и стабильность среды

Факторы, определяющие конкурентное преимущество фирмы:	Шкала балльных оценок
Доля рынка
Качество продукции									превосходное
Стадия жизненного цикла продукта
Цикл замены продукта	переменный								фиксированный
Приверженность потребителей
Использование производственных мощностей у конкурентов	минимальное								максимальное
Технологическое know-how
Степень вертикальной интеграции
Ось КП: Среднее значение факторов – 6 = ____________
Факторы финансового положения фирмы:	Шкала балльных оценок
Отдача на вложенный капитал
Финансовый рычаг	несбалансир.								сбалансир.
Ликвидность	несбалансир.								сбалансир.
Степень удовлетворения потребностей в капитале
Поток платежей в пользу фирмы
Простота выхода с рынка
Рискованность бизнеса
Оборачиваемость запасов	медленная
Ось ФП: Среднее значение факторов = ____________
Факторы, определяющие привлекательность отрасли:	Шкала балльных оценок
Потенциал роста
Потенциальная прибыльность
Финансовая стабильность
Технологическое know-how
Использование ресурсов	неэффективное								эффективное
Капиталоемкость
Легкость вхождения в отрасль
Производительность, использование мощностей
Ось ПО: Среднее значение факторов = ____________

Продолжение таблицы 8

Факторы, определяющие стабильность среды:	Шкала балльных оценок
Технологические изменения
Темпы инфляции
Вариация спроса
Разброс цен конкурирующих продуктов
Барьеры для вхождения на рынок
Давление конкурентов
Эластичность спроса	эластичный								неэластичный
Ось СС: Среднее значение факторов- 6 = ____________

Литература

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Н.Ансофф / Пер. с англ. – СПб.: Питер Ком, 1998. – 416 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ./И. Ансофф. – М.: Экономика, 2001. – 420с.

3. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: Учебное пособие / В.А.Баринов. – М.: КНОРУС, 2005. - 240с.

4. Беленов О.Н. Стратегический маркетинг / О.Н.Беленов. – Воронеж: Изд-во ВГУ, 1998. – 280 с.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С.Виханский. – М.: Гардарика, 2000. – 296 с.

6. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д.Волкогонова, А.Т.Зуб. – М: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2006. – 256 с.

7. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник / А.Л.Гапоненко, А.П.Панкрухин. – М.: Омега-Л, 2006. – 464с.

8. Глумаков В.Н., Максимцов М..М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум / В.Н.Глумаков, М..М..Максимцов, Н.И.Малышев. – М: Вузовский учебник, 2006. – 187 с.

9. Дженстер П. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей / Дженстер П. – М.: Вильямс, 2003. – 368 с.

10. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / П.Дойль. – СПб.: Изд-во «Питер», 1999. – 560 с.

11. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. / В.С.Ефремов. – М.: Изд-во «Финпресс», 1998. – 192 с.

12. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика./А.Т. Зуб. – М.: Аспект-пресс, 2004. – 415с.

13. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Организация, ориентированная на стратегию Р.С.Каплан, Д.П. Нортон. – М.: Олимп-Бизнес, 2005. – 416 с.

14. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Р.С. Каплан, Д.П.Нортон. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 512 с.

15. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы / Б.Карлоф. – М.: Экономика, 1991. – 239 с.

16. Кох Р. Стратегия: Как создавать и использовать эффективную стратегию / Р.Кох. – СПб.: Питер, 2003. – 320 с.

17. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов / М.И.Круглов. – М.: Русская Деловая Литература, 1998. – 768 с.

18. Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник/ пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: ООО «Издательство Проспект», 2003. – 336 с. 19. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией / А.Н.Лапин. – М.: Управление персоналом, 2004. – 288 с.

20. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент / А.Н.Люкшинов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 375 с.

21. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент / В.Д. Маркова. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 288 с.

22. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А.Кузнецова, - М: ИНФРА -М, 2005. – 288 с.

23. Масленченков Ю.С., Тронин Ю.Н. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы: Учебное пособие / Ю.С.Масленченков, Ю.Н.Тронин. – М.: Дашков и К, 2005. – 884 с.

24. Минцберг Г. Школы стратегий / Г.Минцберг. – СПб.: Питер, 2000. – 336 с.

25. Олве Нильс-Горан, Петри Карл Йохан. Баланс между стратегией и контролем / Нильс-Горан Олве, Карл Йохан Петри. – СПб.: Питер, 2005. – 320 с.

26. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.И.Панов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 240 с.

27. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент / В.Н.Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – М.: КНОРУС, 2006. – 496 с.

28. Попов С.А. Стратегический менеджмент / С.А.Попов. – М.: Дело, 2003. – 352 с.

29. Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмен: Учебник т / Л.О.Прокопчук. – СПб.: Михайлова В.А., 2004. – 511 с.

30. Стратегический менеджмент: Учебник / [Под ред. Петрова А.Н.]. – СПб.: Питер, 2006. – 496 с.

31. Стратегическое планирование / [Под ред. Э.А.Уткина]. – М.: «Тандем», изд-во «ЭКСМОС», 1998. – 440 с.

32. Томпсон А.А, Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А.Томпсон, А.Дж.Стрикленд. – М.: Виьямс, 2006. – 928 с.

33. Томпсон А.А, Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / А.А.Томпсон, А.Дж.Стрикленд / Пер. с англ. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1998. – 576 с.

34. Траут Дж. Дифференцируйся или умирай / Дж.Траут. – СПб.: Питер, 2006. – 240с.

35. Траут Дж. Траут о стратегии / Дж.Траут. – СПб.: Питер, 2006. – 192с.

36. Тренев Н.Н. Стратегическое управление / Н.Н.Тренев. – М.: ПРИОР, 2000. – 288 с.

37. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / Р.А.Фатхутдинов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. – 416 с.

38. Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс MBA по стратегическому менеджменту / Л.Фаэй, Р.Рэнделл. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 608 с.

39. Филатов О.К., Козловских Л.А., Цветкова Т.Н. Планирование, финансы, управление на предприятии: Практическое пособие./ О.К. Филатов, Л.А. Козловских, Т.Н. Цветкова. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 384с.

40. Хэмел Г., Прахалад К. Стратегическая гибкость / Г. Хэмел, К.Прахалад. – Спб.: Питер, 2005. – 384с.

по выполнению курсовых работ

по дисциплине

«Стратегический менеджмент»

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Работа

По дисциплине:

«Организация и управление деятельностью предприятия»

«SPACE-анализ»

Москва, 2011

1. SPACE -а н ализ

Непосредственно из SWOT-анализа следует другой метод конструктивного анализа - SPACE-анализ. Он основывается на утверждении, что финансовая сила предприятия - ФС («сильная сторона», по составляющей - «финансы») и конкурентоспособность продукции - КП («сильная сторона», по составляющей - «продукция») являются главными факторами, определяющими стратегическую позицию предприятия, тогда как преимущества отрасли - ПО и стабильность рынка - СР являются характеристиками, имеющими большое значение для отрасли в целом.

При SPACE-анализе данные факторы изображают в виде графиков с координатным делением шкалы от -6 до +6. Все факторы имеют два вида характеристик: значимость (V) и вероятность (Р) действия. При этом определяют два фактора, которые предприятие использует в наибольшей степени и которые относят его к определенной квалификационной группе (позиции).

Агрессивная позиция типична для активной и стабильной отрасли, в которой предприятие имеет определенные преимущества. Критическим является появление новых конкурентов. Позиция позволяет активно реагировать на изменение рыночной ситуации, увеличивать свою долю на рынке, повышать конкурентоспособность продукции: 1) финансово сильное предприятие с конкурентным продуктом на стабильном и растущем рынке; 2) финансово сильное предприятие, в котором финансово-экономические преимущества играют значительную роль.

Конкурентная позиция типична для активных, но относительно нестабильных отраслей и рынков, на которых продукция предприятия имеет конкурентное преимущество. Критическим является финансовый потенциал предприятия: 1) предприятие с конкурентной продукцией на растущем рынке; 2) предприятие с конкурентной продукцией на нестабильном рынке.

Консервативная позиция чаще всего характерна для стабильной отрасли. Такие предприятия имеют определенный финансовый потенциал, однако, конкурентная характеристика продукции критическая. Главными задачами таких предприятий должны быть поиск новых рынков, сохранение преимуществ продукции, освоение новых видов продукции, снижение непроизводительных затрат и активизация денежного обращения: 1) предприятие с конкурентной продукцией на стабильном рынке; 2) предприятие с продукцией, временно не имеющей конкурентов.

Оборонительная позиция типична для экономически непривлекательных видов деятельности, в которых конкурентные преимущества не создают экономических, или отсутствие конкуренции обусловлено оттоком капитала в экономически более выгодные отрасли. Практически все факторы являются критическими, за исключением конкурентной позиции продукции. Предприятие может продолжать тактику на «переживание» неблагоприятного периода (что, как правило, не приносит успеха) или переориентироваться на другие виды деятельности, уменьшить производственные мощности, реструктуризировать производство и финансовые ресурсы, ограничить инвестиции: 1) предприятие с низкой конкурентоспособностью продукции, отрицательным ростом в стабильной отрасли; 2) предприятие с неплохой финансовой позицией в нестабильной и неэффективной отрасли.

2. Метод SPACE

Анализ стратегического положения и оценка действий компании

Стратег должен уметь оценивать наиболее выгодное стратегическое положение компании, привлекательность сферы ее бизнеса, способность конкурировать на рынках. Бизнес организации является ключевым механизмом обеспечения интересов субъектов этой организации. Поэтому оценка бизнеса как непривлекательного может повлечь за собой изменение интересов. Выбирая механизмы обеспечения интересов и парирования угроз необходимо также соотнести их с положением организации.

Основным методом подобных оценок является матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE).

Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6.

Факторы стабильности обстановки (ES)

Технологические изменения
Темпы инфляции
Изменчивость спроса
Диапазон цен конкурирующих продуктов
Препятствия для доступа на рынок
Давление конкурентов
Ценовая эластичность спроса	негибкая

Факторы промышленного потенциала (IS)

Потенциал роста
Потенциал прибыли
Финансовая стабильность
Уровень технологии
Степень использования ресурсов	неэффективное								эффективное
Капиталоинтенсивность
Легкость доступа на рынок
Производительность, задействование производственных мощностей

Факторы конкурентных преимуществ (CA)

Доля рынка									небольшая
Качество продукции
Жизненный цикл продукта	начальный								конечный
Цикл замены продукта	фиксированный								сменяемый
Лояльность покупателей
Использование мощностей конкурентами
Вертикальная интеграция

Факторы финансового потенциала (FS)

Прибыль на вложения
Финансовая зависимость	несбалансированная								сбалансированная
Ликвидность	несбалансированная								сбалансированная
Необходимый / имеющийся капитал
Поток средств
Легкость ухода с рынка
Риск предприятия

Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем отложить полученные значения на осях координат, показанных на Рис. 1.

Рис. 1. Матрица стратегического положения и оценки действий

В результате получится четырехугольник одного из видов, показанных на Рис. 2.

Рис. 2. Графическое представление различных стратегических состояний

стратегический матрица компания конкурентный

Если максимально удаленной от центра координат является сторона в квадранте FS - IS, то компания находится в агрессивном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте IS - ES, то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA - FS, то компания находится в консервативном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA - ES, то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии.

В зависимости от стратегического состояния, наиболее целесообразными являются следующие группы механизмов стратегии:

Агрессивное	Это состояние типично в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на: · Расширение производства и продаж; · Ценовую войну с конкурентами; · Освоение новых секторов рынка; · Продвижение брендов.
Конкурентное	Это состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы: · Поиск финансовых ресурсов; · Развитие сбытовых сетей.
Консервативное	Это состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы: · Снижение себестоимости при повышении качества товара; · Сокращение производства и выход на более перспективные рынки.
Оборонительное	Такое состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств. Ключевой стратегией является: · Особое внимание механизмам парирования угроз; · Уход с рынка.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Диагностика положения фирмы в рыночном пространстве с помощью методики SPACE, оценка стратегических позиций и стратегические линии компании. Факторы, определяющие направления стратегического движения предприятия на рынке, правила их использования.

курсовая работа , добавлен 16.05.2009


Цели и система стратегического управления. Анализ стратегического планирования на примере ООО "МегаСпейс". Стратегическая диагностика позиций "МегаСпейс" на рынке бытовой техники. Определение стратегической позиции и направлений развития SPACE-методом.

дипломная работа , добавлен 26.05.2008


История развития компании и описание ее существующего стратегического положения. Анализ и диагностика стратегической ситуации с помощью SWOT-анализа и SPACE-анализа, с помощью опросников и матрицы, разработанной компанией Boston consulting group (BCG).

дипломная работа , добавлен 11.09.2013


Роль стратегического анализа в разработке стратегии в организации. Основные методы стратегического анализа. Метод SWOT-анализа, матрица BCG. Пять конкурентных сил Майкла Портера. Стратегический анализ ЗАО "Респираторный комплекс" методом SWOT-анализа.

курсовая работа , добавлен 16.10.2014


Оценка стратегического состояния предприятия методом SPASE. Применение методов исследования систем управления на примере караоке бара "Бомарше". Оценка его конкурентных преимуществ, факторов внутренней среды, угроз. Стратегия инновационного развития.

курсовая работа , добавлен 18.05.2012


Понятия стратегии, стратегического менеджмента. Роль и место стратегического анализа в системе стратегического менеджмента, этапы и основные методы и формы его проведения – метод пяти сил конкуренции Майкла Портера, PEST-анализ, SWOT-анализ и матрица BCG.

курсовая работа , добавлен 19.04.2011


Сущность и методы стратегического анализа. Роль стратегического анализа организационной среды. Анализ особенностей деятельности и положения на рынке туристической компании "РИНГ вояж". Определение масштаба бизнеса и места фирмы среди конкурентов.

курсовая работа , добавлен 21.10.2010


Методика проведения PEST-, SNW-, SWOT-анализа. Этапы внедрения стратегического планирования на предприятии, развитие стратегического видения и миссии компании. Анализ конкурентных сил, действующих на фирму. Модель стратегического управления персоналом.

контрольная работа , добавлен 13.11.2010


Малый бизнес как основа большинства экономик. Проект проведения стратегического анализа компании и выработки основных направлений ее развития. Перечень антикризисных действий для усиление конкурентных позиций компании. Основные проблемы и пути их решения.

реферат , добавлен 26.03.2010


Принципы стратегического менеджмента. Анализ матрицы Мак-Кинси. Особенности планирования в фирмах Японии. Анaлиз финансoвo-экoнoмичeскoй дeятeльнoсти ТОО "Toyota Tsusho Kazakhstan Auto". Сoвeршeнствoвaниe системы стратегического менеджмента в компании.

Анализ и совершенствование системы мотивации персонала на предприятии ООО "ЭСМ центр" города Санкт-Петербурга

К компонентам внешней среды, которые оказывают влияние на эффективность и устойчивость функционирования фирмы, относятся те, на которые организация не может воздействовать, которыми она не управляет...

Анализ стратегического управления ОАО "Газпром"

К факторам внутренней среды относят: цели, задачи, технологию, структуру и персонал. Обследование внутренней среды будет рассмотрено на следующих функциональных областях: персонал, организационная структура...

Выбор стратегии развития ООО "Мишель-алко"

Любая сфера хозяйственной деятельности, в том числе и алкогольная отрасль, обладает своими специфическими особенностями, накладывающими особый колорит на экономические процессы. Модель М...

ОАО "Компания "Сухой": менеджмент, стратегии, развитие

ООО "Газпром" как объект управления. Разработка рекомендаций по совершенствованию существующей структуры управления

К факторам внутренней среды относят: цели, задачи, технологию, структуру и персонал. Обследование внутренней среды будет рассмотрено на следующих функциональных областях: маркетинг, финансы, производство (операции), персонал...

Организация управления бизнесом на примере ОАО "Салаватнефтеоргсинтез"

ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» - один из крупнейших в России производственных комплексов нефтепереработки и нефтехимии. Общество входит в число лидеров отечественного производства ряда продуктов, в частности...

Особенности совершенствования системы мотивации и оплаты труда работников предприятия

В процессе анализа трудовых ресурсов изучается обеспеченность рабочих мест производственных подразделений персоналом в требуемом для производства профессиональном и квалификационном составе (обеспеченность производства трудовыми...

Проект внедрения опытно-промышленного производства модифицированной медицинской воды на ФГУП НИИХИММАШ

Анализ использования производственной мощности и анализ затрат и результатов предусматривает наличие следующих исходных технико-экономических показателей: производственной мощности; среднегодовой стоимости основных производственных...

Проектирование системы управления бизнесом (на примере организации хостела)

Модель Портера - методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса. Портер называет эти силы "микросредой", противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин "макросреда". Макросреда состоит из тех сил...

Разработка стратегии дифференциации предприятия (на примере ОАО "ОКТБ Кристалл")

Для проведения SWOT-анализа выделяем сильные и слабые стороны предприятия...

Разработка стратегии ООО "La Dolce Vita"

Метод SPACE представляет собой комплексный подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для компаний...

Разработка стратегии развития компании на примере ИП Кулагин С.В.

Данный анализ стратегического положения и оценки действий (SPACE) используется для определения наиболее выгодного стратегического положения для фирмы, а также отдельных областей ее деятельности. Реально она является средством...

Разработка стратегии формирования эффективной управленческой команды для решения перспективных задач предприятия

Общие цели организации трансформируются в стратегические цели ее основных функциональных подразделений. Затем организация определяет возможности достижения этих целей и разрабатывает различные варианты своей деятельности...

Современные модели управления

SWOT -- метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). Калина А. В., Конева М. И., Ященко В. А...

Управление персоналом организации

Рассмотрим проблемы управления человеческими ресурсами на предприятии с помощью SNW-анализа. При SNW-анализе оценивается состояние внутренней среды предприятия по ряду позиций. Каждая позиция получает одну из трех оценок: 1. Сильная (Strength); 2...

В продолжение предыдущих статей, публикуем описание инструмента косвенно относящегося к позиционированию. Он служит для оценки конкурентной позиции по отношению к другим участникам рынка.

История инструмента

Первое упоминание этого инструмента встречается в трудах Г. Роу, Р. Майсона и К. Дикела датированное 1982 годом (США).
В дальнейшем эта работа дополнялась и модифицировались как самими авторами, так и их последователями. В частности в 1998 выходит статья в журнале Long Range Planning под авторством Летиции Райдер и Линнет Лоу.

В отечественной практике эта матрица не особо распространёна, ввиду сложности оценок по метрикам (впрочем, это недостаток всех западных инструментов стратегического анализа и/или планирования). Но для общего развития знать полезно.

По анализируемым факторам SPACE матрица напоминает такие инструменты как и . Есть мнение, что SPACE анализ взаимоувязан и дополняет их. Тем не менее, SPACE matrix имеет свои особенности.

График SPACE матрицы и технология её построения

Параметры (координаты или метрики) задействованные в SPACE матрице делятся на две части: внешние и внутренние

Внутренние факторы:

Конкурентные преимущества

Доля рынка

Лояльность покупателей

Жизненный цикл продукта

Вертикальная интеграция

Степень развития технологий

Ноу-хау

Финансовая прочность

ROI

Leverage

Ликвидность

Кэш-фло

Риски

Внешние факторы:

Стабильность внешней среды

Темпы инфляции

Барьеры на входе

Изменчивость спроса

Диапазон цен

Ценовая эластичность

Конкуренция

Привлекательность рынка

Потенциалы роста и прибыли

Налогообложение

Производительность

Этот набор факторов довольно условен. Каждое предприятие при оценке своего положения должно руководствоваться своими переменными. Имеет смысл сказать, что процесс работы с инструментами вроде матриц и всяких оценочных таблиц больше похож на искусство, но, несмотря на это, расчёты для среднего и крупного бизнеса – дисциплина точная. Насчёт индивидуальности в подборе факторов добавим, что рынок, например, для крупного бизнеса имеет глобальный характер. В связи с этим, в группу факторов «привлекательность рынка» нужно ввести государственные барьеры в виде таможенных сборов и прочих мер защиты местного бизнеса.

При стратегическом анализе и оценке интересно было бы смешивать технологии, взятые из того или иного инструмента, например в этом случае можно посмотреть возможности , а для анализа внутренних факторов, заимствовать некоторые преимущества . Есть понимание, что тот же SPACE анализ высчитывался и данные факторы появились не случайно. Однако, можно и поэкспериментировать собирая некую картинку из частей разных методик.

Классические шаги для работы с матрицей такие:
1. Определяемся с факторами (параметрами, метриками);
2. Присваиваем оценку по каждому фактору (от 1 до 6).;
3. Потом вычисляем средние баллы между группами факторов;
4. Наносим получившееся на оси;
5. Соответственно точки соединяем, получается прямоугольник, ассиметричный, как правило.

Стороны этого прямоугольника располагаются в квадрантах, которые именованы в соответствии с необходимыми стратегиями:

• Агрессивная
• Консервативная
• Оборонительная
• Конкурентная

Придерживаться необходимо той стратегии, квадрант обозначающий которую более всего занят получившимся прямоугольником. Вот как выглядит сама матрица:

рисунок SPACE матрицы. Нажмите, чтобы увеличить.

Как пример приведём график SPACE матрицы построенный для завода N.

При анализе присвоены следующие оценки факторов

Внутренние факторы:
Конкурентные преимущества
Доля рынка	1
Качество продукции и/или услуг	4
Лояльность покупателей	4
Жизненный цикл продукта	2
Вертикальная интеграция	1
Степень развития технологий	4
Ноу-хау	4
Среднее значение
Финансовая прочность
ROI	1
Leverage	1
Ликвидность	1
Кэш-фло	2
Риски	1
Среднее значение
Внешние факторы:
Стабильность внешней среды
Темпы инфляции	1
Барьеры на входе	3
Изменчивость спроса	3
Диапазон цен	2
Ценовая эластичность	2
Конкуренция	1
Среднее значение
Привлекательность рынка
Потенциалы роста и прибыли	3
Степень использования ресурсов	2
Налогообложение	2
Производительность	2
Среднее значение	2

Исходя из средних значений этих факторов получился следующий график

рис. SPACE матрица для завода N

В результате визуального анализа следует придерживаться оборонительной стратегии, что означает следующие действия:

— В ситуации, когда отрасль привлекательна, но выпускаемая продукция имеет слабые конкурентные позиции относительно других участников рынка стоит сосредоточиться на защитных и превентивных мерах, направленных на уменьшение угроз как внешних, так и внутренних;

— Отметим, что оборонительная стратегия также подразумевает постепенный уход с рынка.
Эти тезисы носят рекомендательный характер для составления дерева целей и плана мероприятий по заданной целевой структуре.

Интерпретация получившихся данных поможет найти направления, но чётких действий не укажет. В связи с этим, необходимо применение дополнительных инструментов стратегического анализа.

Итоги применения

Для малого бизнеса в частности для микро и мини предприятий эта методика слишком громоздка (о нашей версии классификации малого бизнеса читайте в ). Усилия на расчёты по ней слишком велики, чтобы быть нужными.
Для бизнеса более крупных масштабов анализ, который предлагает SPACE матрица, может быть полезна, прежде всего, пониманием необходимой позиции относительно конкурентов.

Литература
Rowe, A.J., Mason R.D., Dickel, K.E., Mann, R.B., Mockler, R.J. Strategic management: A methodological approach (4th ed.). Reading, MA: Addison-Wesley, 1994
Laetitia Radder, Lynette Louw «The SPACE Matrix: A Tool for Calibrating Competition», Long Range Planning, 1998

Обсуждение: есть 1 комментарий

Ситуация, когда отрасль привлекательна отрасли, но у продукции низкая конкурентоспособность. Действия направлены на предотвращение угроз, а при отсутствии перспектив – уход с рынка