Внутрифирменная структура сущность и виды. Внутрифирменное планирование на предприятии

17.3. Внутрифирменная структура

Различные варианты решения проблемы принципала и агента

лежат в основе альтернативных моделей внутренней структуры организации.

Наиболее распространены четыре типа внутрифирменной

структуры: унитарная (У-структура), холдинговая (Х-структура),

мулыпидивизиональная (М-структура) и смешанная (С-структура)21.

17.3.1. Унитарная структура

Унитарная структура, как это следует из самого названия, предполагает

максимальную централизацию властных отношений. Все

основные решения принимаются принципалом, он же осуществляет

и контроль. Если право контроля над деятельностью агентов

и делегируется, то по функциональному признаку - главам функциональных

подразделений: отдела сбыта, главному инженеру,

главному бухгалтеру и т. д. Таким образом, руководители функциональных

подразделений являются одновременно и агентами -

по отношению к главному офису, и принципалами - по отношению

к непосредственным исполнителям заданий. «Современная корпорация

состоит из менеджеров, руководящих менеджерами, руководящих

менеджерами... руководящих работниками»22. В случае

унитарной организации единственным вариантом решения проблемы

принципала и агента является усиление контроля на основе

разработки новых, связанных с меньшими издержками, методов

17.3.2. Холдинговая структура

Холдинговая структура представляет собой иную крайность -

максимальную децентрализацию процесса принятия решений

и контроля над действиями агентов. Фактически принципал

сохраняет за собой лишь полномочия по контролю финансовых

потоков и финансовых результатов деятельности агентов. Агенты

автономны в принятии всех решений, за исключением касающихся

распределения прибыли. Иначе говоря, принципал контролирует

деятельность агентов не непосредственно, а через организацию

соревнования агентов, победитель в котором выявляется по критерию

финансовых результатов. О. Уильямсон дает следующее

определение холдингу: «Фирма с множеством подразделений,

в которой главный офис не занят стратегическим контролем

их деятельности»23. Холдинговая структура не исключает даже

прямой конкуренции между подразделениями одной и той же

фирмы, ведь конкуренция является одним из способов косвенного

контроля. Отметим, что на уровне подразделений холдинга можно

встретить и унитарный тип отношений между принципалом

(руководитель подразделения, являющийся одновременно агентом

главного офиса) и агентом (рис. 17.4).

17.3.3. Мультидивизиональная структура

Наиболее значимой организационной инновацией в XX в. является

изобретение в 20-е годы Пьером Дюпоном и Альфредом

Слоуном (руководителями фирм «Du Pont» и «General Motors»

соответственно) мультидивизиональной структуры. Эта структура

«подразумевает создание полуавтономных производственных

подразделений, функционирующих на основе принципа самоокупаемости

и сформированных в зависимости от типа продукта,

торговой марки или по географическому признаку»24. Мультидивизиональная

структура является своеобразным синтезом унитарной

организации и холдинга. Действительно, в ней сохранен

принцип централизации принятия стратегических решений

(например, о выпуске нового продукта) и в то же время децентрализованы

оперативный контроль и управление25. Аналогичным

образом принцип финансовой самоокупаемости дивизионов

(агентов) позволяет им участвовать в результатах своей деятельности,

но главный офис (принципал) при этом сохраняет право перераспределять

часть прибыли подразделений согласно целям и

задачам фирмы в целом. Примерами предприятий, на практике

использующих принцип мультидивизиональной структуры, являются

конгломераты и транснациональные компании (рис. 17.5).

17.3.4. Смешанная структура

Наконец, смешанная структура возникает в том случае, если

одно из подразделений полностью контролируется главным офисом,

как в унитарном предприятии, второе подразделение зависит

от главного офиса только финансово, как в холдинге, а третье

подразделение имеет операционную самостоятельность и действует

на принципах самоокупаемости, как в мультидивизиональной

структуре.

Выводы. В основе функционирования любой организации

лежит проблема принципала и агента. Учитывая, что от агента

ожидаются действия, максимизирующие полезность принципала,

агент всегда стремится использовать существующую между ним и

принципалом асимметрию информации к своей выгоде и в ущерб

интересам принципала. Решений проблемы несколько: усиление

прямого контроля, впрочем связанного с высокими издержками;

организация принципалом соревнования агентов; участие агентов

в результатах деятельности организации и поочередное выполнение

самими агентами функций принципала. Именно данные

варианты решения проблемы принципала и агента позволяют

объяснить природу трех типов внутрифирменной структуры: унитарной,

холдинговой и мультидивизиональной

Билет 26 Траектория развития фирмы. Модель принципал-агент. Организационная культура. Рутины.

Траектория развития

Определив минимизирующую издержки комбинацию факторов, мы можем то же самое проделать в отношении разных объемов производства. В результате получим некую карту оптимальных с точки зрения издержек вариантов осуществления производства (рис. 11.9).

Соединив все точки оптимумов для различных объемов производства, мы получим траекторию расширенного производства, называемую траекторией развития. Направление траектории зависит от соотношения цен факторов и их предельных производительностей. Для большинства производств вероятнее всего ее смещение в сторону капитала из-за перехода к более капиталоемким технологиям, о чем свидетельствует практика. Когда технология требует постоянного соотношения факторов, тогда будет наблюдаться линейная траектория развития. В редких случаях, когда соотношение max эффективности и min издержек потребует применения большего количества труда, может иметь место понижающаяся траектория развития.

Отражая долгосрочную тенденцию применения факторов производства (при постоянных ценах), траектория развития показывает долгосрочный спрос на тот или иной фактор производства.

Особую сферу проявлений риска безответственности составляют контрактные отношения между сторонами, одна из которых поручает другой за вознаграждение выполнение каких-либо действий. Сторона, отдающая поручение, получила в экономике название принципала (заказчика), а выполняющая поручение – агента (исполнителя). И принципалом и агентом могут быть и отдельный человек, и фирма, и организация, и государственное учреждение.

Характерные черты взаимоотношений принципала и агента можно проиллюстрировать простым примером. Допустим, гражданин решил приобрести квартиру. Плохо ориентируясь в рынке жилья, не имея возможности уделять много времени поиску, весьма поверхностно зная правовые нормы в этой сфере и т.п., он решает обратиться к услугам агента по недвижимости (в роли агента может выступать фирма – агентство по операциям с недвижимостью). Агент обладает необходимыми профессиональными знаниями, представляет себе конъюнктуру рынка жилья, располагает конкретной информацией о предлагаемых квартирах, словом, есть основания считать, что он справится с задачей лучше.

Гражданин заинтересован в том, чтобы приобрести достаточно просторную и удобную квартиру и по возможности дешевле. Если бы он самостоятельно сопоставлял различные варианты покупки, то соразмерял бы полезность квартиры с ее ценой.

По смыслу контракта агент должен действовать в интересах заказчика. Но в действительности его интересы лежат в иной плоскости.

Будем считать, что агент получит вознаграждение лишь в случае, если сделка состоится, и в размере, зависящем от суммы сделки (например, в виде фиксированного процента). Полезность квартиры для принципала его не интересует. Он заинтересован в том, чтобы квартира была приобретена по более высокой цене. Кроме того, он не хочет затрачивать лишние усилия на поиски. Поскольку принципал не располагает информацией в той же мере, что и агент, и не может проконтролировать качество его выбора, то, скорее всего, предложенная квартира окажется для принципала приемлемой, но не обязательно самой лучшей.

Разумеется, если существует конкуренция на рынке агентских услуг, гражданин может обратиться к другому агенту и сопоставить качество услуг. Если бы этот рынок был совершенным, то агенты были бы заинтересованы в оптимальном для своих клиентов (принципалов) выборе. Однако значительные трансакционные затраты и другие факторы несовершенства рынка агентских услуг вызывают более или менее значительные потери у клиентов.

Этот простой пример показывает условия возникновения риска безответственности, связанного с проблемой «принципал – агент»:

– несовпадение интересов принципала и агента;

– информационная асимметрия (в пользу агента) в отношении качества выполнения условий контракта;

– несовершенство рынка агентских услуг.

Проблема взаимоотношений принципала и агента заняла важное место в современных теориях фирмы и экономики общественного сектора.

Представление о том, что поведение фирмы полностью подчинено интересам ее владельцев, – сильное упрощение. Труд – ресурс особый в том отношении, что он не может быть отделен от продавца – работника, а каждый работник является носителем своих собственных интересов. Контроль со стороны администрации за деятельностью работников требует затрат и не всегда может быть полным. Чем менее стандартна работа, тем труднее контролировать ее выполнение.

Наиболее распространены 4 типа внутрифирменной структуры:

унитарная, холдинговая, мультидивизионная и смешанная.

1) Унитарная структура – предполагает максимальную централизацию властных отношений. Все основные решения принимаются принипалом, он же осуществляет и контроль. Если право контроля и делегируется, то - по функциональном признаку, т.е. главам функциональных подразделений: отделу сбыта, главному инженеру, гл. бухгалтеру и т.д.

Т.о. руководители функциональных подразделений являются одновременно и агентами - по отношению к главному офису, и принипалами – по отношению к непосредственным исполнителям заданий.

Современная корпорация состоит из менеджеров, руководящих менеджеров и менеджеров, руководящих работниками.

В случае унитарной организации, единственным вариантом решения проблемы принципала и агента является усиление контроля на основе разработки новых, связанных меньшими издержками, методов контроля.

Рис 1. Унитарная структура управления

(властные отношеня)

2) Холдинговая структура представляет собой иную крайность –max децентрализацию процесса решений и контроля над действиями агентов.

Фактически принципал сохраняет за собой лишь полномочия по контролю финансовых потоков и финансовых результатов деятельности агентов.

Агенты автономны в принятии всех решений, за исключением касающихся распределением прибыли Иначе говоря, принципал контролирует деятельность агентов не непосредственно, а через организацию соревнований агентов, победитель в котором выявляется по критерию финансовых результатов.

О.Уильямсон дает следующую характеристику холдинга: «Фирма с множеством подразделений, в которой главный офис не занят стратегическим контролем их деятельности».

Холдинговая структура не исключает даже прямой конкуренции между подразделениями одной и той же фирмы, т.к. конкуренция является одним из способов косвенного контроля.

Нужно отметить, что на уровне подразделений холдинг можно встретить и унитарный тип отношений между принципалом и агентом (руководитель подразделения является одновременно агентом главного офиса).

Рис 2.Холдинговая структура управления

(контроль финансовых результатов)

Вертикально интегрированные структуры – формирование и развитие интегрированных структур – это новый взгляд но «монополию», позволяющий исключить из хозяйственного оборота ценовую пирамиду налогообложения.

Так, в США поддерживают все общественно полезные и вертикальные объединения, которые уменьшают трансакционные расходы. И, наоборот, все объединения, которые увеличивают трансакционные расходы, хотя и не преследуются, но и не находят широкой поддержки даже в судебных спорах. Наибольшее давление со стороны государства испытывают горизонтально интегрированные структуры.

Пример 1 . Несколько сахарных заводов объединились, с целью проведения согласованной ценовой политики, для уменьшения трансакционных расходов. Это пример горизонтально- интегрированной структуры- монополии, которая фактически не уменьшает эти расходы в экономике, а перекладывает их за счет монопольной цены на потребителей собственной продукции. Это негативный пример монополии – это то, что преследуется в США.

Пример 2. Нефтяная компания объединилась в вертикальную структуру, в которую входят все промежуточные производства товаров и услуг: от нефтяной скважины до бензоколонки

(цепочка добавленной стоимости – кластер). Это – не монополия, т.к. в ее структуру вошли разнопрофильные фирмы: нефтедобывающие и нефтеперерабатывающие транспортные и торговые и т.д. Таких специализированных объединений на рынке может быть несколько и все они реально сокращают трансакционные расходы, не только собственные, но, самое главное – общественные.) Такие структуры поддерживаются в США).

Такая фирма – корпорация – избавлена не только от расходов пирамиды, но и от других рисков и трансакционных расходов, т.к. ей не нужно ждать прихотей рынка. Продукции они получают от собственного цеха: скважина- завод- бензоколонка. Поэтому, все зависит только от квалификации (навыков работы команды) административного персонала И так как она избавлена от налоговой пирамиды, то у нее есть широкий диапазон для маневра ценами.

Избежание налоговой пирамиды в таком корпоративном объединении достигается за счет того, то их финансы организованы как на большой фабрике (внутренний хозрасчет цен). При этом, их продукция передается от одной фирмы к другой не через продажу (самому себе продавать нельзя), а как от цеха к цеху, т.к. нет продажи – нет никаких налогов, с ними связанных.

Однако, это не означает, что корпорация, как вертикально- интегрированная структура, обманывает государство. Наоборот, на конечном этапе, корпорация продает продукцию конечного потребления и платит налог в полном объеме. Государство от таких фирм выигрывает, т.к объем продаж у них значительно больше, чем у тех, кто не имеет степень высокой специализации и интеграции. Также, при этом повышается конкурентоспособность фирмы и выигрывают все экономические агенты, в т. числе и население, т.к. оно не оплачивает расходы, вызванные налоговой пирамидой, а потому, доходы населения растут, что вызывает общеэкономический эффект – рост потреблений и сбережений.

3) Мультидивизионная структура – создана в 20-е годы Пьером Дюпоном и Альфредом Слоуном (руководителями фирм «De Pont» и «General Motors» соответственно)

Эта структура подразумевает создание полуавтономных производственных подразделений, функционирующих на основе принципов «самоокупаемости» и «самофинансирования», в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому признаку.

Мультидивизионная структура является своеобразным синтезом унитарной структуры и холдинга.

Действительно, в ней сохранены принципы централизации принятия стратегических решений (например, о выпуске нового продукта) и в тоже время, децентрализованы оперативный контроль и управление. Аналогичным образом, принцип финансовой окупаемости дивизионов (агентов), позволяет им участвовать в результатах своей деятельности, но главный офис (принипал) при этом сохраняет свое право перераспределять часть прибыли подразделений (согласно целям и задачам фирмы в целом).

Примерами ПП, на практике использующих принцип такой

структуры, является конгломерат и трансакционные компании.

Рис. 3. Мультидивизионная структура управления

(контроль стратегических решений и распределения прибыли)

4) Смешанная структура – возникает в том случае, если одно из подразделений полностью контролируется главным офисом, как унитарным ПП.

Второе подразделение зависит от главного офиса только финансово, а третье подразделение имеет оперативную самостоятельность и действует на принципах самоокупаемости, как в мультидивизионной структуре.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-1.jpg" alt="> ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ 1. Сущность и структура внутрифирменного планирования. 2. Стратегическое и"> ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ 1. Сущность и структура внутрифирменного планирования. 2. Стратегическое и текущее планирование.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-2.jpg" alt="> Внутрифирменное планирование как функция управления заключается в обоснованном определении главных направлений"> Внутрифирменное планирование как функция управления заключается в обоснованном определении главных направлений и пропорций развития производства на основе спроса рынка и с учетом материальных источников обеспечения этого развития. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всего предприятия и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; мобилизации материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-3.jpg" alt=">Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и"> Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно: -распределения ресурсов; -координации деятельности между отдельными подразделениями; -координации с внешней средой (рынком); -создания эффективной внутренней структуры; -контроля за деятельностью; -развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-4.jpg" alt="> В общем, в процессе планирования можно выделить: -процесс целеполагания (определение"> В общем, в процессе планирования можно выделить: -процесс целеполагания (определение системы целей); -процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения; -процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием. Целеполагание - это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-5.jpg" alt="> Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и "> Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе; Оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-6.jpg" alt="> План является руководством к действию, исполнению. Процесс планирования"> План является руководством к действию, исполнению. Процесс планирования непрерывен, только тогда он наиболее эффективен. При изменении реальных обстоятельств в ходе реализации план может уточняться путем корректировок соответствующих показателей

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-7.jpg" alt=">План необходим не только крупным и средним, но и малым предприятиям."> План необходим не только крупным и средним, но и малым предприятиям. Во всех случаях перспективное, стратегическое планирование осуществляется высшим руководством предприятия, а в разработке текущих, годовых и календарных планов участвуют все его службы.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-8.jpg" alt="> Функция планирования предполагает осуществление в организации следующих действий; – формирование"> Функция планирования предполагает осуществление в организации следующих действий; – формирование миссии и предназначения организации на основе изучения внешней среды; – установление целей исходя из требований рынка и возможностей внутренней среды организации; – определение стратегий развития или выживаемости фирмы учетом состояния и возможных изменений внешней и внутренней среды и установленных целей; – разработка политики и процедур для реализации разработанных стратегий членами организации; – разработка текущих планов распределения и выполнения работ в подразделениях организации и определение конкретных исполнителей и сроков выполнения работ, текущие планы ориентированы на обеспечение непрерывного поступления прибыли в организацию; – разработка планов обеспечения подразделений организации ресурсами для реализации работ.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-9.jpg" alt=">Функция планирования осуществляется на двух уровнях: стратегическом и текущем. На рис. 1 показана связь"> Функция планирования осуществляется на двух уровнях: стратегическом и текущем. На рис. 1 показана связь между стратегическим, текущим и оперативным планированием.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-12.jpg" alt=">Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке: 1. Разрабатывается"> Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке: 1. Разрабатывается миссия организации. 2. Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями). 3. Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации. 4. Определяются стратегические альтернативы. 5. Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать? ".

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-13.jpg" alt=">6. После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами "> 6. После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются: -тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как делать? "). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников; -политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей; -процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации; -правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-14.jpg" alt="> Планирование и планы Следует различать планирование и планы. План -"> Планирование и планы Следует различать планирование и планы. План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-15.jpg" alt="> По широте охвата: -корпоративное планирование (для всей компании в целом);"> По широте охвата: -корпоративное планирование (для всей компании в целом); -планирование по видам деятельности (планирование производства ковров); -планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха). По функции: производственное; -финансовое; -кадровое; -маркетинговое.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-17.jpg" alt="> По степени детализации планов: -стратегическое планирование; -оперативное или тактическое планирование. "> По степени детализации планов: -стратегическое планирование; -оперативное или тактическое планирование. По обязательности выполнения: -директивные планы для непосредственного обязательного исполнения; -индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-20.jpg" alt="> Различают три основные формы организации планирования: -"> Различают три основные формы организации планирования: -"сверху вниз"; -"снизу вверх"; -"цели вниз - планы вверх". Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-21.jpg" alt="> Планирование "> Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-22.jpg" alt="> Планирование "> Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-23.jpg" alt="> Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования "> Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-24.jpg" alt="> Стратегическое планирование - это стадия управления, на которой определяются цели деятельности организации"> Стратегическое планирование - это стадия управления, на которой определяются цели деятельности организации на долговременный период, а также разрабатывается система мероприятий, определяющих пути достижения этих целей.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-25.jpg" alt="> Процесс стратегического планирования подразделяется на следующие основные этапы: 1. Определение миссии организации."> Процесс стратегического планирования подразделяется на следующие основные этапы: 1. Определение миссии организации. 2. Внешний и внутренний анализ (SWOT-анализ). 3. Формулирование целей и анализ стратегического разрыва. 4. Рассмотрение альтернативных стратегий. 5. Выбор определенной стратегии, на базе которой будет развиваться оперативное планирование.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-26.jpg" alt="> Миссия - это четко сформулированные смысл существования организации, ее предназначение, "> Миссия - это четко сформулированные смысл существования организации, ее предназначение, философия бизнеса. Миссия как философия включает в себя ценности, морально-этические нормы и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять. Смысл существования организации раскрывает причину ее появления и отличие данной организации от ей подобных.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-27.jpg" alt=">В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. К обязательным"> В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. К обязательным элементам миссии относятся: -основные направления деятельности (рынки, технологии); -позиция по отношению к внешней среде (принципы работы, ограничения функционирования); -культура организации (правила и традиции, имидж).

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-28.jpg" alt=">Внешний и внутренний анализ (SWOT-анализ) Анализ внешней среды организации представляет собой процесс определения"> Внешний и внутренний анализ (SWOT-анализ) Анализ внешней среды организации представляет собой процесс определения условий внешней среды, которые могут представлять как возможности для существования организации, так и угрозы. Определяются значение факторов среды и их динамика.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-29.jpg" alt="> Традиционно оцениваются следующие факторы внешней среды организации: -экономические: уровень инфляции,"> Традиционно оцениваются следующие факторы внешней среды организации: -экономические: уровень инфляции, ставки кредитования, стабильность валюты, рост/падение уровня доходов населения; -политико-правовые: государственная политика, уровень налогов, таможенное законодательство, трудовое законодательство; -социально-демографические: состав населения и динамика его изменения, наличие общественных организаций, тенденция изменения общественного сознания; -технологические: научно-технический прогресс, тенденции в изменениях технологий; -рыночные: наличие и уровень спроса, уровень конкуренции, слабые и сильные стороны конкурентов и т. д. ; -культурно-географические: особенности потребления товаров на различных территориях, удаленность территорий, с которыми работает организация, и т. д.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-30.jpg" alt="> Оценка внутренней среды организации осуществляется для определения сильных и слабых "> Оценка внутренней среды организации осуществляется для определения сильных и слабых сторон и обычно проводится по следующим направлениям: -маркетинг и сбыт: оцениваются потребители организации, уровень их обслуживания товарами и услугами, производимыми организацией (качество, цены, сервис и т. д.); -финансы: оцениваются финансовые показатели деятельности с целью выявления ресурсов развития; -производство: загруженность мощностей, их изношенность, технический уровень, качество процессов производства; -кадры: наличие необходимых специалистов, уровень компетенции, текучесть кадров; -организация: общий имидж организации, доля на рынке, конкурентное положение.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-31.jpg" alt="> Одним из наиболее удобных и действенных методов сопоставления и анализа данных"> Одним из наиболее удобных и действенных методов сопоставления и анализа данных для выбора альтернатив существования организации является метод SWOT-анализа, или матрица возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде фирмы с помощью специальной матрицы.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-32.jpg" alt=">Первый квадрант показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития,"> Первый квадрант показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у нее ресурсов. Второй - описывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она может, используя свои сильные стороны (компетенции и навыки) противостоять угрозам внешней среды. Третий квадрант носит название "Что изменить? " и показывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости. Четвертый квадрант -представляет собой список стратегических угроз и отвечает на вопрос: что мешает предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в квадранте I. В результате SWOT-анализа получают системное описание ситуации.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-33.jpg" alt="> Формулирование целей и анализ стратегического разрыва После"> Формулирование целей и анализ стратегического разрыва После проведения анализа ситуации переходят к формулированию целей деятельности организации. Они, в основном, касаются таких показателей, как прибыль, объем реализации, доля рынка, и уже могут быть определены количественно. Например, а) финансовые цели: довести рентабельность производства до 15%; добиться получения валового дохода с продаж в N 1 рублей. б) рыночные (маркетинговые) цели: обеспечить реализацию товара в размере Q 2 штук, что обеспечит предприятию 10% долю рынка этого вида товара; вывести на рынок товар А и обеспечить реализацию не менее Q 3 штук.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-34.jpg" alt="> Далее концентрируются па способах достижения поставленных целей. Способ достижения целей"> Далее концентрируются па способах достижения поставленных целей. Способ достижения целей определяет стратегию деятельности организации, и именно технология реализации стратегии должна быть в дальнейшем представлена в плане маркетинга. Метод согласования целей и путей их достижения получил название GAP-анализ, или анализ стратегического разрыва (английское слово "gap" - означает щель или разрыв).

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-35.jpg" alt=">Здесь, как и в случае SWOT-анализа, присутствуют два сопоставляемых фактора - цель фирмы и"> Здесь, как и в случае SWOT-анализа, присутствуют два сопоставляемых фактора - цель фирмы и стратегия ее достижения. Стратегия не только показывает путь достижения целевого ориентира, но и предполагает наличие необходимых ресурсов (инвестиций) для его достижения. Разные стратегии - разные затраты. В основу GAP-анализа положены стратегии корпоративного развития И. Ансофа, которые хорошо известны как матрица Ансофа.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-36.jpg" alt="> Рассмотрение альтернативных стратегий Крайне редко встречаются ситуации, когда у организации имеется"> Рассмотрение альтернативных стратегий Крайне редко встречаются ситуации, когда у организации имеется всего один путь достижения цели или одна стратегия. Всегда существуют альтернативы. После проведения анализа и формулировки целей руководители должны определить различные варианты распределения ресурсов для получения оптимального результата. Приведем наиболее известные варианты стратегий: а) стратегии И. Ансофа; б) конкурентные стратегии М. Портера: -лидерство по затратам или установление более низкой цены путем минимизации затрат; -дифференциация или попытка дифференцировать свою продукцию относительно конкурента; -фокусирование или стратегия рыночной ниши; в) стратегии Ф. Котлера: -интенсивный рост; -рост за счет интеграции (вертикальной и горизонтальной); -диверсификация.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-37.jpg" alt=">Выбор определенной стратегии, на базе которой будет развиваться оперативное планирование Руководители организации в заключение"> Выбор определенной стратегии, на базе которой будет развиваться оперативное планирование Руководители организации в заключение должны выбрать одну из стратегий, которая наилучшим образом: повлияет на финансовый результат; не будет противоречить существующим принципам организации; будет принята работниками организации; будет поддержана соответствующими ресурсами в необходимом объеме.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-38.jpg" alt="> В заключение надо отметить, что основой всего процесса стратегического планирования является прогнозирование"> В заключение надо отметить, что основой всего процесса стратегического планирования является прогнозирование состояния среды деятельности организации. Прогнозирование - определение динамики показателей и процессов, происходящих в среде деятельности организации, на будущие периоды с учетом их взаимосвязей и взаимовлияний.

Организационные особенности внутрифирменной структуры.

Наименование параметра	Значение
Тема статьи:	Организационные особенности внутрифирменной структуры.
Рубрика (тематическая категория)	Производство

Типы и организационно-правовые формы фирм.

Базовыми формами внутрифирменной структуры организации являются:

1) унитарная (У-форма, или У-структура)

2) холдинговая (Х-форма, илиХ-структура)

3) мулътидивизионалъная (М-форма, или М-структура).

Подунитарной (У) формой принято понимать традиционный тип организации фирмы по функциональному при­знаку . Она имеет несомненные преимущества перед линœейной формой, но в целом уступает штабной, проект­ной, матричной, дивизиональной, сетевой и иным типам внутрифирменной организации бизнеса.

Унитарная структура.

Властные отношения

Признаками унитарной структуры являются:

1) вертикальные линии власти;

2) функциональное делœение на отделы. Характерно отделœение собственности и управления.

Недостатки У-формы :

1) присущие централизованной компании слабые стороны могут стать опасными при возрастании объёма административных задач , решаемых высшими менеджерами, а это не позволит им эффективно выполнять свои обязанности.

2) У-формы является помехой для диверсифицированного (расширенного произв-ва) роста .

Значит, необходимы организационные формы, применяемые фирмами, придерживающимися стратегии диверсификации.

Ø Опыт западной орг-ции производства показывает, что такими формами являются Х- и М-формы .

Фирма с холдинговой (X) формой - это компания, владеющая контрольными пакетами акций или долями в паях других фирм с целью контроля и управления их деятельностью . Механизм контрольного пакета акций дает холдинговой компании право голоса , благодаря чему она получает возможность проводить единую поли­тику и осуществлять единый контроль над соблюдением интересов больших корпораций или ускорять про­цесс диверсификации.

Ø При этом размеры холдинга бывают намного меньше размеров подконтрольных фирм; последние образуют пирамиду, на вершинœе которой расположена холдинговая компания. Общие отде­лы у подразделœений фирмы-холдинга отсутствуют

Холдинговая структура.

Контроль финансовых результатов

По определœению холдинг осуществляет функцию контроля, акции же являются средством реализации кон­трольной функции.

Цели создания холдингов следующие:

‣‣‣ консолидация налоговой политики. Между холдингом и его предприятиями заключается договор об от­числениях , вследствие чего прибыль или убытки предприятий переводятся непосредственно на холдинговую компанию. Это позволяет холдингу учитывать убытки одного предприятия и прибыли другого для уплаты на­ логов с оставшейся части прибыли;

‣‣‣ создание дополнительных производственных мощностей в результате слияния предприятий под эгидой холдинговой компании;

‣‣‣ проникновение через посредничество холдинговых компаний в производство и сбыт товаров;

‣‣‣ проведение единой политики и единого контроля над соблюдением общих интересов больших корпораций;

‣‣‣ ускорение процесса диверсификации и др.

Преимущества холдингов :

1) использование эффекта масштаба;

2) достижение большей, по сравнению с другими формами, эффективности в международном движении капитала;

3) выполнение роли буфера, ослаб­ляющего воздействие государства на предприятия, и т.д.

К недостаткам можно отнести :

1) стремление к мо­нополистическому либо олигополистическому поведению;

2) тенденцию к политизации, бюрократизации, злоупотреблению контрольно-управленческими функциями;

3) искусственное поддержание нерентабельных предприятий за счёт рентабельных;

4) невозможность достаточно четкого прослеживания перераспределœения фондов между своими предприятиями;

5) отсутствие в таких странах, как Россия, квалифицированных управ­ленческих кадров.

Мулътидтизионалъная (М) форма - это организационная структура, которая подразумевает создание по­луавтономных производственных отделœений (как правило, со статусом ʼʼцентров прибылиʼʼ), сформированных исходя из типа продукта͵ торговой марки или по географическому признакуʼʼ.

Мультидивизиональная структура.

Контроль стратегических решений и распределœения прибыли

К основным причинам успеха М-формы относится освобождение ʼʼуправляющих, ответственных за судьбу всœей компании, от более рутинной операционной деятельностиʼʼ, предоставление им времени, информации и даже психологических условий ʼʼдля занятия долгосрочным планированием и оценкой результатов функцио­нирования фирмыʼʼ.

Такие общие стратегические решения, как ʼʼраспределœение имеющихся и приобретение новых ресурсовʼʼ, оказываются в М-форме ʼʼсосредоточенными в руках команды высших управляющих обще­го профиляʼʼ. Генеральный менеджер, ʼʼизбавившись от операционных обязанностей и крайне важно сти выра­ботки тактических решенийʼʼ, больше не стремится выражать интересы одного из подразделœений организации.

Организационные особенности внутрифирменной структуры. - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Организационные особенности внутрифирменной структуры." 2017, 2018.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность и структура системы внутрифирменного планирования. Основные принципы и методы планирования на предприятии. Бизнес-план как основа управления коммерческим проектом. Анализ системы планирования производства и реализации (продажи) продукции и услуг.

курсовая работа , добавлен 06.11.2010


Теоретические основы внутрифирменного планирования, его роль и значение в управлении предприятием. Сущность и организация внутрифирменного планирования на предприятиях гостиничного бизнеса, его формирование и бюджетирование; стратегическое планирование.

дипломная работа , добавлен 11.04.2010


Сущность планирования в экономике. Необходимость и особенности экономического планирования. Концепция внутрифирменного планирования. Виды и содержание внутрифирменного планирования. Методология внутрифирменного планирования.

курсовая работа , добавлен 14.08.2004


Роль и значение внутрифирменного планирования в управлении предприятием. Принципы и методы планирования. Основные виды и инструменты внутрифирменного планирования. Бизнес-план как основной инструмент совершенствования внутрифирменного планирования.

курсовая работа , добавлен 06.11.2008


Цели организации, задачи и функции стратегического планирования. Изучение стратегических альтернатив. Формирование текущей внутрифирменной стратегии. Экономическое управление и внутрифирменное планирование. Показатели экономической эффективности.

контрольная работа , добавлен 20.05.2009


Теоретические основы методики внутрифирменного планирования. Временной анализ внутрифирменного планирования предприятия. Краткая характеристика фитнес клуба "Дукат", оценка и рекомендации по повышению эффективности его внутрифирменного планирования.

курсовая работа , добавлен 30.06.2010


Внутрифирменное планирование как важнейшая функция современной модели управления, его типы и условия применения, особенности реализации на предприятиях торговли. Практика внутрифирменного планирования хозяйственной деятельности торговой организации.

курсовая работа , добавлен 12.07.2012